X
تبلیغات
به دهکده علمی مديريت خوش آمدید

معرفی گرایش مدیریت دولتی

این گرایش از رشته مدیریت اولین بار در سال 1333 تحت عنوان علوم اداری در موسسه علوم اداری زیر نظر دانشكده حقوق دانشگاه تهران با همكاری دانشگاه کالیفرنیای جنوبی برگزار شد. در حال حاضر این رشته در اكثر دانشگاه‌های كشور تحت عنوان مدیریت دولتی و با گرایش‌های مختلف در سطوح كارشناسی، كارشناسی ارشد و دكتری تدریس می‌شود.

هدف از این رشته عبارت است از: آموزش نیروی انسانی متخصص مورد نیاز سازمانها، اداره ها و شرکتهای دولتی و خصوصی و نیز آشنایی دانشجویان با کاربرد روشهای علمی در مدیریت.

نقش و توانایی

نقش و توانایی: فارغ التحصیلان می توانند مشاغلی از قبیل کارشناس اداری، امور کارکنان، تشکیلات و روشها، طبقه بندی مشاغل، حقوق و دستمزد، برنامه ریزی پرسنلی و نظایر آن و قبول مسئولیت در سمت مدیران سطوح میانی و سرپرستی واحدهای اداری و خدماتی وزارتخانه ها و سازمانهای دولتی و شهرداریها را عهده دار شوند.

شرکت کنندگان در این دوره افزون بر آشنایی با مسائل نظری دانش مدیریت، با کاربردهای این رشته آشنا می شوند.

ضرورت و اهمیت این دوره در آشناسازی مدیران رده های گوناگون با نقش رشته مدیریت در سازمانها و موارد استفاده این دانش و همچنین تربیت نیروی متخصص بعنوان رابط میان مدیران و کارمندان اداری و فنی که معمولاً مسئولیت اجرایی و سرپرستی واحدها را عهده دار می شوند، می باشد.

گرایش ها

این گرایش در سطح كارشناسی ارشد در 5 گرایش ساختار و تشكیلات و روش‌ها، مدیریت منابع انسانی، سیستم های اطلاعاتی مدیریت، تحول سازمانی و مدیریت مالی دولتی تدریس می شود. گرایش‌های مذكور در 20 واحد درسی مشترك بوده و تفاوت آنها در 8 واحد درسی است.

در حال حاضر دانشگاه‌های تهران، تهران (واحد قم)، علامه طباطبایی، شهید بهشتی، شاهد، ولیعصر رفسنجان و زاهدان در سطح كارشناسی ارشد در این گرایش دانشجو پذیرش می‌كنند. همچنین دانشگاه پیام نور در واحدهای تهران، شیراز، دلیجان و گرمسار از طریق آزمون سراسری در این گرایش دانشجو می پذیرد.

گرایش مدیریت دولتی در سطح دكترای تخصصی نیز دارای سه گرایش سیاستگذاری (خط‌مشی گذاری)، رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی می‌باشد.

واحدهای درسی در دانشگاه

واحدهای درسی در دانشگاه : تعداد واحدهای درسی این رشته در كارشناسی ارشد 32 واحد است.

آینده شغلی :

این رشته به دلیل برخورداری از گرایش‌ها و زیرمجموعه‌های گوناگون دارای بازار كار وسیع در بخش‌های دولتی و خصوصی می‌باشد. فارغ التحصیلان این رشته در زمینه‌های تشكیلات سازمانی، منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و دیگر مباحث مطرح در مدیریت در سطوح كارشناسی و مدیریتی در بخش خصوصی و دولتی قادر به فعالیت می‌باشند، همچنین این فارغ التحصیلان بعنوان مشاور یا مجری در زمینه سیاست‌گذاری‌های بخش دولتی می‌توانند فعالیت كنند.

+ نوشته شده در  یکشنبه هفدهم بهمن 1389ساعت 20:29  توسط ali  | 

 

فصل اول : رفتارسازماني

 

در رفتار سازمان رفتار كساني كه در سطح سازمان هستند مورد مطالعه قرار مي گيرد و دليل آن بيان مي­شود.

رفتار ويژگي اراك و حالات و احساساتشان در زماني­كه تنها و يا در يك گروه و در يك سازمان هستند مي تواند متفاوت با هم باشد بوسيله رفتار فردي مي توانيم به رفتار شخص در سازمان پي مي بريم.

مدير چه كسي است ؟

كسي است كه كارها را از طريق ديگران انجام مي دهد تا سازمان به هدف برسد.

فرق رهبري با مديريت چيست ؟

 هر دو در جهت هماهنگ كردن هستند ولي فرق آنها درواژه تفوذ آنهاست رهبر نفوذ دارد ولي مدير نه مدير در سازمان رسمي كعني مي گيرد ولي رهبر ممكن است در گروه باشد.

وظايف مديريت چيست ؟

هماهنگي ، كنترل ، جهت گيري ، برنامه ريزي ، تصميم گيري

براساس نظريه رابينز وظايف مدير : 1) برنامه ريزي       2) سازمان دهي

                                               3) هدايت به رهبري   4) كنترل

ودر مركز تصميم گيري مي باشد.

بر اساس نظريه فايل :   1) برنامه ريزي                 2) سازماندهي

                               3) رهبري                         4) هماهنگي

                               5) كنترل

نقشهاي سه گانه اي كه ويلسن بيان كرده است :

1) بين شخص ( 3مورد )

2) اطلاعاتي   ( 3مورد )

3) تصميم گيري( 4مورد )

چند سطح مديريت وجود دارد:

1) عالي يا ارشد ( ادراكي )

2) مياني ( بين فني و ادراكي ارتباط برقرارميكند )

3) عملياتي ( فني )

اثر بخشي چيست ؟

 وقتي يك سازمان به اهداف خود برسد.

هر جا كه بحث هدف ودستيابي مي باشد اثربخشي هم وجود دارد مديري اثر بخش است گه هدف سازمان را تامين ميكند كارايي بحث چگونگي وكيفيت ونحوه رسيدن به انجام كار مي باشد.

1) انجام كارهاي درست             اثربخشي

2) درست انجام دادن كار            كارايي

اگر هر دو با هم يعني هم كارايي وهم اثر بخشي بهره وري مي باشد.

فعاليت مديريت اثربخش در مقابل مديريت موفق را مقايسه كنيد ؟ مديري كه وقت ونيروي بيشتري در زمينه ايجاد شبكه به معرف برسلند موفق تر از مديري است صرف مديريت منابع انساني مي كند مديري كه وقت زيادي صرف امور ارتباطي كند وكمتر در امور شبكه هاي كاري صرف كند اثربخش تر خواهد بود.

Administrators                      بيشتر در بخش دولتي فعاليت دارد      managerial                 واژه عام براي كل مديران                          

وظايف مدير : اخذ تصميم ، حل مسئله ، استفاده صحيح و شايسته از منابع ، اختصاص منابع ، هدايت مار ديگران براي تحقق اهداف سازمان

سازمان چيست ؟

يك مجموعه هماهنگ كه از بيش از 2نفر تشكيل شده وظايف دايمي دارد ويك گردهمايي آكاهانه كه وظايف مستمراست وهدفهاي از پ  يش تعيين شده دارد.

سايمون مي گويد مديريت چيزي جز تصميم نيست.

مديران كجا كار مي كنند ؟

در سازمان

نظريه گيور در مورد وظايف مدير :

 1) برنامه ريزي         2) سازمانده

 3) كارمند يابي           4) هدايت

 5) هماهنگي              6)گزارشگري

 7) بودجه بندي

1- برنامه ريزي : شامل تعيين ايجاد وضع استرتژي ، بحث و توسعه طرحها براي هماهنگ كردن طرحها

برنامه ريزي عبارتست از تعيين هدف وتعيين راههاي هدف

2-تعيين وضع هايي كه بايد انجام شود : سازماندهي

در اينجا سؤالاتي پيش مي آيد : 1) چه كسي بايد ايم وظايف را انجام دهد؟

                                        2) چگونه اين وظايف طبقه بندي مي شود؟

                                        3) چه كسي گزارش به چه كسي مي دهد ؟

                                        4) چه كساني بايد تصميم گيري كنند؟

هدايت كاركنان چگونه انجام مي شود ؟

 هدايت شامل انگيزه وبر انگيختن كاركنان مي شود.

شناسايي كانال هاي ارتباطي اثربخش:

گيرنده

فرستنده

گيرنده

فرستنده

 

پيام

بازخور

كانال

كدگذاري

رمزگذاري

بازخور : كنترل گذشته نگر

كنترل : يك عمل مقايسه است بايد توجه و تمركز داشته باشيم با هدف اينكه مطمئن شويم برنامه يا هدفي كه داشتيم مطابق با برنامه ريزي باشد براي اينكه مطمئن شويم مطابق برنامه انجام شده تا اگر اشكالي پيش آمده رفع شود.   ( كنترل بدون اصلاح معني ندارد )

مدير در سازمان سه نقش عمده را ايفا مي كند : 1) متقابل شخصي

                                                             2) اطلاعاتي

                                                             3) تصميم گيري

1- متقابل شخصي : رهبري ، رابط ، رئيس تشريفات

*  تعريف نقش : انتظارات ناشي از پست – انتظارات ناشي از وظيفه

* رييس تشريفات : انجام وظايف تشريفاتي ، ايراد سخن راني ، اعطاي امتياز وخدمات رساني به جامعه.

* رهبري : ايجاد انگيزه ، الگو بودن ، قانوني ساختن قدرت مرئ.سين.

* رابط : برقراري روابط با دطگر سازمانها دولتي ،صنعتي و... از اين نقش ناشي مي شود.

2- اطلاعاتي : 1) نشان دهنده      2) نشر دهنده      3) سخن گويي

* نشان دهنده : تلاش مي كند مدير كه نشان دهنده وضعيت ، مشاهده وبررسي اوضاع ، جمع آوري داده هاي مبتني ير استانداردها توجه خود را معطوف به عمليات سازمان مينمايد.

* نشر كننده : انتقال اطلاعات به كاركنان واظهار نظر درباره محيط هاي دروني وبيروني سازمان از ايفاي اين نقش ناشي مي شود.

3- تصميم گيري : 1) كارآفريني   

                        2) آشوب زدايي  

 3) تخصيص دهنده منابع مذاكره كننده

negotiations                                                           مذاكره جمعي

                                 

* كارافريني : انجام تغييرات اوليه ، هدف گذاري ، فرموله كردن طرحها ، به كار گيري قدرت واختيار.

* آشوب زدايي : حل مسايل پيچيده وتضادها پرداخته واقدامات رقبا را پاسخ گفته وخنثي مي نمايد.

* مذاكره كننده : در نقش مذاكره كننده مدير با مشتريان ، عرضه كنندگان وساير نمايندگان هاي خارج از سازمان تا حصول توافق مذاكره مي كند.

* تخصيص دهنده منابع : اولويت ها ومزايا را مدير تعيين مي نمايد ارزشهاي بودجه بندي استفاده مي برد وجداول پيشرفت كار را مي گيرد.

مدير عملياتي به خودش كار دارد.

مدير به تمام حوزه ها رسيدگي مي كند.

* مهارت هاي انساني : توانايي كار كردن با ديگران ، فهميدن وايجاد انگيزه به صورت فردي وگروهي.

* مهارتهاي فني : مهارت كار كردن با تجهيزات وماشين ها

 مهارتهاي فني ، انساني ، ادراكي را مهارتهاي كلاسيك مي گويند.

لوتانز وهمكارانش بر روي بيش از 450 مدير تحقيق كردند آنها به اين نتيجه رسيدند كه همه مديران به 4 دسته از فعاليت هاي زير مشغولند.

1) مديريت سنتي : تصميم گيري ، برنامه ريزي ، كنترل (32%)

2) ارتاباطات : مبادله اطلاعات وانجام كارهاي ارتباطي به صورت شفاهي يا نوشتاري (29%)

3) منابع انساني : ايجاد انگيزه در ديگران ، اجراي مقررات انضباطي ، حل مساله تعارض ، تامين نيروي انساني وآموزش به آن ، كارمند يابي (20%)

4) ايجاد شبكه : جامعه پذيري( توجيه كاركنان ) سياست بازي وايجاد رابطه متقابل با افراد ونهادهاي خارج از سازمان (19%)

* كسانيكه به سرعت پيشرفت مي كنند وارتقاي مقام مي يابند مديران اثر بخش هستند يعني مديري كه عمل كرد او از نظر كيفي وكمي خوب بود واز نظر تامين رضايت شغلي كاركنان وايجاد تعهد در آنان به نتايج ملموس دست يافته است.

رفتار سازماني: مطالعات تاثيرات رفتاري افراد، گروهها و ساختارها را به منظور كاربرد آنها در راستاي تقويت اثر بخش در سازمان مورد بررسي قرار مي دهد.

 

 

درك شهودي : احساسي كه فرد چگونه انجام دهد ( منظور احساسات نيست مثل خوشحالي ... ) افرادي كه تجربه لازم را داشته باشند كه از حالت دروني خود تصميم­گيري كنند .

* يكي از راههاي شناخت درك كردن است .

* درك تنها آن هم از طريق شهودي مي­تواند انسان را گمراه كند و مي­تواند اشتباه باشد .

انسان براي اينكه از پديده­ها شناخت پيدا كند درك شهودي لازم است ولي در اينجا اشاره مي­شود كه با مطالعه سيستماتيك كنيم .

* در مطالعه سيستماتيك به دنبال شناخت روابط هستيم بر پايه علت و معلول بر اساس مستندات علمي تا به شناخت پديده­ها برسيم .

درك شهودي يا مطالعه سيستماتيك ابزاري است براي پيش­بيني رفتار.

در رفتار سازماني از چه علومي استفاده مي­شود ؟

1) روانشناسي          2) روانشناسي اجتماعي           3) جامعه شناسي

4) مردم­شناسي يا جمعيت­شناسي

1- روانشناسي : علمي است كه در سنجش ، توضيحي و گاهي تغيير رفتار انسانها يا حيوانات است .

* در روانشناسي از چه مباحثي استفاده مي­شود ؟

1) يادگيري       2) انگيزش       3) شخصيت       4) احساسات      

5) ادراك          6) آموزش        7) رهبري اثر­بخش     

8) رضايت شغلي                     9) تصميم­گيري فردي

10) اندازه­گيري عملكرد           11)اندازه­گيري نگرش 

12) در انتخاب كاركنان           13) طراحي شغل

14) استرس قوي

* تمام موردهايي كه بيان شد در سطح فردي كاربرد داردINDIVIDUAL                                                                   

 2- جامعه­شناسي : مطالعه مردم در ارتباط با ديگر انسانها به صورت جمعي نه فردي.

* در جامعه­شناسي چند سطح تجزيه و تحليل وجود دارد .؟

گروه و سازمان

* در سطح گروه چه مسائلي را مورد تجزيه و تحليل قرار مي­دهيم ؟

1) پويايي گروه                                          GROUP DYNAMIC

2) تيم­هاي كاري                                               WORK  TEAM 

3) ارتباطات                                          COMMUNICATION          

4) قدرت                                                                   POWER

5) تضاد                                                                 CONFLICT

6) روابط بين گروهي    INTER GROUP                                    

* در سطح سازمان چه مباحثي بيان مي­شود ؟ 1) تغيير سازمان                

                                                           2) تكنولوژي         

                                                           3) فرهنگ سازمان تئوري

                                                            سازمان رسمي  

3- روانشناسي اجتماعي : بخشي از روانشناسي كه مفاهيم روانشناسي و جامعه­شناسي را تركيب مي­كند و تمركز آن بر تاثيرات افراد بر يكديگر است.

* در روانشناسي اجتماعي از چه مسائلي استفاده مي­شود ؟

1) تغييررفتار    BEHAVIORAL CHANGE                              

2) تغيير نگرشATTITUDE CHANGE                                    

3) ارتباطات COMMUNICATION                                         

4) فرايند گروهيGROUP PROCESSES                                     

5) تصميم­گيريهاي گروهي GROUP DECION MAKING               

( در سطح تجزيه و تحليل گروه خواهد بود )

4- مردم­شناسي : مطالعه جوامع براي دانستن درباره انسانها و فعاليتهاي آنان

* فرق جامعه­شناسي با مردم­شناسي : جامعه زيرمجموعه جوامع است.

                         

                         Compadive Valuesارزش هاي قابل مقايسه          

           Crass Cultural Analysis تجزيه و تحليل بين فرهنگي

Anthrophgy          

Organizational Culture            فرهنگ سازماني

                         Organizational Environment محيط سازماني    

 

* اصل به معناي تغيير ناپذيراست به معني ريشه و اساس است اما يك تفاوتي بين علوم انساني و تجربي است .

* تفاوت علوم تجربي با انساني : 1) علوم تجربي تغيير­پذير است ولي علوم

                                          انساني چنين نيست .

                                          2) علوم تجربي قابل آزمايش است .

                                          3) اصول مطلق كم است با گذشت زمان

                                           گروه سازمان جامعه و افراد فرق مي­كنند

                                           بنابراين امكان تكرار وجود ندارد .

* متغيرهاي اقتضايي : عامل­هاي اقتضايي هستند كه ايجاد ساخت روابط اصلي ميان پديده­ها را شكل مي­دهند .                                

ممكن است بين دو پديده يك رابطه ايجاد شود يا نشود .

در ديدگاه جهان شمولي

د        اقتضايي

Aتحت شرايطي به B تبديل مي شود

پاداش دهي كارايي بالا مي رود

A

 

B

 

B

 

x, y, ...

A

 

 

Change and Opportunities for OB   چالشها و فرصتها براي رفتارسازماني

* چالشها وفرصتها براي رفتار سازماني چيست ؟

تهديدهايي كه بالقوه وجود دارد .

* فرصتهاي موجود چيست ؟      

1- واكنش به جداسازي :                   1) افزايش ماموريتهاي خارجي

2) كار با افراد با فرهنگهاي مختلف   3) مقابله با واكنشهاي ضد سرمايه­گذاري    4) سرپرستي جمعي از مشاغل در كشورهايي بانيروي كار ارزان

           5 ) مديريت افراد در زمان جنگ و خشونت

2- مديريت كار ناهمگون :

1) پذيرش تنوع Embracing  Diversiti                                         

2) تغيير ساختار جمعيتي Changing  Demographics                      

3) اشاراتي براي مديرانImplication For Managers                      

عوامل اصلي تنوع نيروي كارMajor Work Force Diversity Catagories

1) جنسيت  Gende                                                                      

2) مليت اصليNational Orgin                                                     

3) مذهبReligion                                                                      

4) تواناييAbility                                                                        

5) عضويت­هاي فاميلDomestic Partners                                       

6) سن Age                                                                               

7) نژادRace                                                                               

چالشها و فرصتهاي ديگري كه وجود دارد :

1) مهندسي مجدد Re Engineering                                               

2) مديريت كيفيت          Quality Managment                               

منظور از مديريت كيفيت چيست ؟ What is quality managment?      

1) مشتري مداري Intense Fouse On The Customer                   

2) بهبود مستمرContinue Improvement                  Concem For

3) افزايش كيفيت همه جانبه Improvment In The Quality Of Every Thing

4) ارزيابي­هاي دقيق Accurate Measurment                                 

5) افزايش اختيارات كاركنان Emplowerment Of Employees        

مدل رفتار سازماني:Basic OB Model , Stage I                            

1) فردي             Organization System Level                          2) سازماني Individual Level                                                    

                        

3) گروهيGroup Level                                                              نشان­دهنده واقعيت نيست شكل ساده شده آن است و هدف آن كه ارتباط ميان پديده­هاي مختلف را به صورت ساده نشان مي­دهد .

متغيرهاي وابسته The Depedent Variables                                   * دو مدل متغير داريم :

1) وابسته كه معلول هستند .  

2) متغيرهاي مستقل كه علت هستند .

Y

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                       X

Depedent Variable

Arespons                                             متغير اثر مي­گيرد از مستقل

That Is Affacted By An Indepenent

 The Dependent Variables( Cont,d ) متغيرهاي وابسته كدام هستند :

Effectiveness 1) اثربخشي                                                         

Achieve Ment Of Goal دستيابي به هدف                                      Efficiency 2) كارايي                                                                Meeting Goal At a Low Cost   دستيابي به هدف با هزينه كمتر        Productivity 3) بهره­وري                                                         performance Measure That Includes Effectiveness And Efficiency

 جمع كارايي و اثر­بخشي                                         ََAbsenteeism4) غيبت                                                               

failur To Report To Work

Turnover 5) ترك خدمت                                                   Voluntary And Involuntary Perment With Drawal From An Orgrnization .

Deviant Work Place Behavior رفتارهاي نا مناسب درمحل كار :    Voluntary Behavior That Violatet Significant Organizational Norm And There By Threatens The Well Being Of The Organization And/Or Any Of Its Members .  

رفتارهاي آگاهانه­هي كه هنجارهاي مهم سازمان را نقض مي­كند و بنابراين تهديد شد و سازمان واعضاي آن محسوب مي­شود (هنجارشكني)

OrganizationCitizenBehavior (OCB):                                 DiscretionaryBehavior That Is Not Part Of On EmployeesFormal Job Requirement،But That Never The Less Promotes TheEffective Function Of The Organization

رفتار تابعيت سازماني :

رفتارهاي مصلحتي كه بخشي از الزامات رسمي شغل نيست ولي منجر به افزايش اثربخشي عمليات سازمان مي­شود .

رضايت شغلي :Job Satisfaction                                                برخلاف ساير متغيرهاي وابسته قبلي رضايت شغلي بيانگر يك ذهنيت است نه يك رفتار.

هرذهنيت منجر به رفتار نمي­شود تصور غلطي است افرادي كه رضايت شغلي دارند و عملكرد خوبي داشته باشند .

نظريه هرزبرگ : كسي  كه راضي نباشد دليل بر نارضايتي نيست

متغيرهاي مستقلThe Idependent Variables                                

ضمن اينكه متغيرهاي وابسته را تغيير مي­دهند متغيرهاي مستقل علت اصلي بروز يك رفتار خاص و تاثير­گذارمتغيرهاي وابسته هستند .

متغيرهاي مستقل در سه سطح وجود دارد :

1) فردي Organization System                                                

2) گروهي Group Level Variables                                            

(3سازماني Individual Level Variables                                      جامعه شناسي گاوي :

صاحب نظران از اين اصطلاح به منظور بيان نواقص و كاستيهاي مكتب روابط انساني استفاده مي­كنند ، زيرا طبق ضرب­المثل « گاوهاي خوشحال شيربيشتري مي­دهند » ( نتايج تحقيقات التن ماير)

مي­تواند احتمالا افرادي كه ناراضي هستند .

مدلهاي مطالعه رفتاردر سازمان : 1) مدل­هاي توصيفي

                                           2) مدل­هاي پيش­بيني

                                           3) مدل­هاي تجويزي

* مدل­هاي توصيفي : در اين مدل­ها ، پژوهشگر رفتارمتغيرهاي تحت مطالعه را شرح داده ، اما درباره درست يا غلط ­بودن آنچه كه اتفاق مي­افتد ويا علت وقايع قضاوتي نمي­كند .

* مدل­هاي پيش­بيني كننده : اين مدل­ها روابط علت و معلولي پديده­هاي سازماني را مورد بررسي قرار مي­دهد در اين مدل­ها ، محققين از انواع مدل­هاي رياضي و مفاهيم آماري استفاده مي­كنند .

* مدل­هاي تجويزي (هنجاري) : مدل­هايي هستند كه موقعيت خاصي را به عنوان « بهترين كار كه بايد انجام شود » تجويز شود .

حيطه رفتار سازماني در دو حوزه است : 1) حوزه رفتاري

                                                     2) حوزه فرآيندي

1- حوزه رفتاري : به علت رفتار خاص و چرايي رفتار افراد در سازمان­ها مي­پردازد كه رفتار سازماني در اين حوزه است .

2- حوزه­ فرآيندي : اين حوزه كه به حوزه اصول مديريت نيز مشهوراست شامل فرآيندهاي مديريتي از قبيل برنامه­ريزي و سازماندهي و... است .

 

نموداررابطه رفتارسازماني بارشته­هاي مرتبط :

 

كلان                                  فرد

 تئوري سازمان ( OT )

 رفتار سازماني( OB )

 بهبود و بازسازي سازمان ( OD )

 منابع انساني كاركنان( P/HR )

 

نظري

 

كاربردي

 

 

نگرشهاي  موجود در رفتار سازماني :

1) چارچوب شناختي                      2) چارچوب رفتارگرايي

3) چارچوب يادگيري اجتماعي         4) چارچوب رفتار سازماني

* چارچوب شناختي : نگرش شناختي روي جنبه­هاي مثبت رفتار و آزادي اراده انسان تاكيد و مفاهيمي از قبيل انتظار ، تقاضا و شوق را مورد استفاده قرار مي­دهد بر اساس اين نگرش اطلاعات ركن اصلي شناخت وشناخت هسته مركز چارچوب شناختي مي­باشد و تحت اين چارچوب شناخت از رفتار پيشي مي­گيرد .

* چارچوب رفتارگرايي : نگرش رفتارگرايي با تلاشهاي پاولوف ، واتسون ورفتارگرايي نوين نيز باكار اسكينر آغاز گرديد – اين نگرش بر اساس تاثير محيط پايه گذاري شده و اعتقاد دارد كه فرآيندهاي شناختي مانند تفكرات نقشي در رفتار بازي نميكند بلكه رفتار در چارچوب محرك و پاسخ مي­افتد .

* چارچوب يادگيري اجتماعي : براساس اين گرايش يادگيري اجتماعي درك كامل رفتار سازماني با توجه دقيق به شرايط موجود در سازمان ، ويژگيها و فرايندهاي شناختي افراد واثرات دروني رفتار آنها مسير است و فرايندهاي شناختي افراد و اثرات دروني رفتار آنها مسير است و طبيعتا روابط موجود بين همه اين عوامل دو سويه ميباشند .

* چارچوب رفتار سازماني : اين چارچوب رشته­اي جوان بوده و داراي خصوصيت ميان رشته­اي مي­باشد و اغلب نويسندگان آن يك گرايش انساني-شناختي مي­دانند اهداف اين چارچوب درك پيش­بيني و كنترل رفتار انسانها در سازمانهاست .

مناسب­ترين چارچوب براي مطالعه رفتارسازماني گرايش يادگيري اجتماعي (شناختي ورفتارگرايي)

 

 

 

مدل سه جانبه باندورا :

محيط سازماني شامل عمليات و خصوصيات ديگر كاركنان

 

 

 

 

 

فرد شامل فرآيندهاي شاختي كاركنان

رفتار سازماني اعمال افراد و اثرات آن روي سازمان و مشخص انجام دهند

                            

                        «پايان»

+ نوشته شده در  شنبه بیست و نهم مرداد 1390ساعت 14:33  توسط ali  | 

به نام خدا

نکات کلیدی درس تصمیم گیری

فصل هفتم

 

1.     شخصیت انسان به عنوان یک عامل مداخله گر در تصمیم گیری سناخته شده است

2.     شخصیت تصمیم گیرنده در تصمیم های او و چگونگی تصمیم گیری های او دخالت و نقش تعیین کننده دارد.

3.     برخلاف مدل عقلایی تصمیم گیری که سازمان را بسته فرض می کند که تمامی عوامل تحت کنترل تصمیم گیرنده است سازمان در واقع سیستم بازی است که در تعامل و تبادل مستمر با محیط است

4.     حیات و بقای سازمان بستگی به تبادل مواد انرژی و اطلاعات با محیط و برقراری رابطه مفید و سازنده با آن خواهد داشت .

5.     هر سیستم دارای مرزی است که آن را از محیطش مجزا می سازد  ولی در حالی که این مرز در سیستم بسته نفوذ ناپذیر فرض گردیده مرز میان سیستم باز و محیط آن رسوخ پذیری و نفوذ پذیری دارد.

6.     سازمان مرز قابل رویتی ندارد و از این رو نوع و میزان تبدیل و تبادلات با محیط معیاری است که به وسیله ان مرز میان سازمان و محیط معین می گردد.

7.     این واقعیت که سازمان یک سیستم اجتماعی مرکب از انسانها است در باز بودن آن و نفوذ پذیری مرز های آن نقش مهم و موثر داشته است زیرا انسانها به طور دائم در تردد میان محیط و محل کار خود می باشد .

8.     منظور از تبادلات        ماده و انرژی منظور از انسانها         اعضای سازمان و منظور از محیط         محل کار سازمان است .

9.     از نظر پرو سازمان تنها دنیای انسان نیست زیرا سازمان جامعیت ندارد و تنها بخشی از اجتماع بزرگتری است که او در آن زندگی می کند .

10.     مرز سازمان باز و نفوذ پذیر است و به این علت تعامل میان سازمان و محیط میسر می گردد

11.     سازمان در محدوده داخلی خود و استقلال و خود مختاری دارد و دیواره مرزی آن مانند حائل و حفاظتی عمل می کند که سازمان را از گزند عوامل محیطی نامطلوب مصون و در امان نگه می دارد و این یکی از وظایف حیاتی است که دیواره مرزی سازمان را انجام می دهد زیرا هر سازمانی باید تا حدودی مستقل از محیط و آزاد از دخالت ها عوامل محیطی باشد تا بتواند وظایف خود را به خوبی انجام دهد .

12.     هر چیزی که خارج از مرز های سازمان قرار گیرد محیط ان سازمان به حساب می آید .

13.     محیط متشکل از دو بخش است :  محیط عمومی     محیط اختصاصی 

14.     محیط عمومی : محیطی که در برگیرنده تمتمی سازمان های موجود در اجتماع است .

15.     محیط اختصاصی : محیطی که در برگیرنده تمامی سازمان های موجود در اجتماع است .

16.     عوامل موجود در محیط عمومی که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد عوامل محیطی    عوامل تکنولوژی    سیستم آموزش و پرورش   سیستم سیاسی سیستم قانون گذاری       منابع طبیعی     مشخصات جمعیتی و مردمی     عوامل محیطی    عوامل اقتصادی  

17.     عوامل فرهنگی : زمینه های تاریخی ایدئولوژی ارزشها و هنجارهای یک جامعه را در بر می گیرد .

18.     عوامل تکنولوژی : سطح و میزان پیشرفتهای علمی و تکنولوژی یک جامعه در عملکرد و کارایی سازمان ای موجود در ان نقش مهم دارد .

19.     سیستم آموزش و پرورش : میزان سواد عمومی در اجتماع میزان کارایی و اثر بخشی سیستم آموزشی تعداد نتخصصین کرشناسان و افراد حرفه ای در جامعه و نسبت آن به کل جمعیت .

20.     سیستم سیاسی : جو سیاسی عمومی در اجتماع میزان تمرکز قدرت سیاسی ماهیت تشکیلات سیاسی و احزاب.

21.     سیستم قانون گذاری : قانون اساسی سیستم حقوقی و موازین و ماهیت آن حدود اختیارات قانونی دستگاه های دولتی قوانین و مقررات خاص حاکم بر چکونگی تشکیل وکنترل فعالیت  سازمان ها و قوانین مربوط به آن

22.     منابع طبیعی : فراوانی و نوع منابع طبیعی موجود و سهولت دسترسی به آن آب و هوا و سایر شرایط اقلیمی نیز در اینجا نقش موثر دارد.

23.     مشخصات جمعیتی و مردمی : ماهیت منابع شهر نشینی و ترکیب و تمرکز جمعیت در شهر ها.

24.     عوامل اجتماعی : ساختار طبقاتی تحرک و جابه جاییهای اجتماعی چگونگی تعریف نقش ها و تعیین وظایف اجتکتعی ساخت و ماهیت تشکیلات اجتماعی و چگ.نگی شکل گیری پیدایش و تکتمل موسسات و نهاد های اجتماعی .

25.     عوامل اقتصادی : کالبد و قالب کلی اقتصاد نوع اقتصاد همچنین عواملی از قبیل میزان سرمایه گذاری در ابزار  و وسائل تولید و نحوه چگ.نگی مصرف در جامعه .

26.     در حالی که محیط عمومی برای تمامی سازمان های موجود در اجتماع یکی و یکسان است محیط اختصاصی ار سازمان خاص همان سازمان می باشد .

27. عناصر و عوامل موجود در محیط اختصاصی سازمان های بازرگانی عبارتند از :                                                                                                 کسانی که مشتری خریدار و مصرف کننده کلاهای تولیدی سازمان ویا خدمات ارائه شده آن نند .

· کسانی که مایحتاج سازمان را فراهم و در اختیار آن قرار دهند.

· سازمان هایی که دررقابت با سازمان ما هستند .

· عوامل سیاسی اجتماعی

· تکنولوژی مورد استفاده سازمان

· هیچ سازمانی نمی تواند منفک و مستقل از محیط خود باشد .

 

27.     سازمان و محیط یک سیستم اکولوژی را تشکیل می دهند و از آنجایی که محیط دایم در حال تغییر و تحول است سازمان نیز برای ادامه میباید دایم خود را منطبق و هماهنگ با تغییرات محیطی نماید  .

28.     سازمان درگیر تلاشی دایمی است که هر چه بیشتر و بهتر خود را با محیط و شرایط محیطی هماهنگ کند .

29.     فرآیندی که سازمان به وسیله ان خود را با محیط و شرایط محیطیش هماهنگ و منطبق می سازد فرآیندی پویاست که بنا به تغییرات محیطی مرتبا مورد تجدید نظر و دوباره سازی قرار می گیرد .

30.           رابطه و چگونگی ایجاد رابطه میان سازمان و محیط بسته به چهار نوع   تصمیم گیری است که عبارتند از :                                                                                 -  تصمیماتی که بر مبنای آن بخشی از کل محیط به عنوان حوزه و قلمرو خاص سازمان انتخاب و استراتژی های لازم برای اداره و کنترل آن بکار رفته است .

-  تصمیماتی که بر اساس آن ساختار وظایف و روابط کاری برای کنترل و هماهنگی میان تکنولوژی و استراتژی تعین می شود .

- تصمیماتی که بر اساس آن تکنولوی مناسب برای عملی کردن استراتژی ها انتخاب می شود .

-تصمیماتی که به منظور دوام و بقا سازمان اتخاذ می شود .

32. سطوح سه گانه مدیریت را می توان بر حسب نوع تصمیماتی که در هر سطح اتخاذ می شود یه طریق زیر دسته بندی می شود .

*رده سرپرستان یا سیستم های عملیاتی

*رده مدیران ارشد یا سیستم های استراتزیکی

*رده مدیران میانی یا سیستم های هماهنگ کننده میان سیستم های استراتژکی و عملیاتی

33.مدیرانی که در رده های عملیاتی قرار گرفته اند با مسائل و مشکلات عملیاتی روزمره و رفع و رجوع آن سر و کار دارند .

34. هدف مدیر یافتن راه حل و روش های عملیاتی موثر و اتخاذ تدابیری است که به موجب آن عملیات داخلی سازمان و حتی الامکان و بالنسبه از تغییرات تحولات و تلاطمات محیطی مصون و در امان باشند .

35. نقش و وظیفه اصلی مدیرانی که در رده استراتژکی سازمان قرار گرفته اند

1/ بررسی و مطالعه جامع و دقیق محیط به منظور شناساییخطرات موجود در در آن و شناسایی محدودیت هایی است که عوامل محیطی بر سازمان و تصمیم گیری در سازمان تحمیل می کنند .

2/ یافتن فرصت و امکاناتی می باشد که ممکن است در اثر تغییر و تحولات محیطی سازمان به وجود آید .

36. رده های هماهنگ کننده در سازمان میان این دو رده عملیاتی و استراتزکی قرار گرفته است و با ایفاء نقش رابط و میانجی فعالیت های این دو رده را با یکدیگر هماهنگ می نماید .

37. وظیفه استراتژیکی مدیریت شامل تعیین قلمرو و استراتژیک و بقاء ورشد و سازگاری با محیط می گردد .

38 . وظایف عملیاتی مدیریت منطبق با حوزه های تصمیم گیری درباره  تکنولوژی و وظیفه هماهنگی میان دو رده استراتژکی و عملیاتی منطبف یا تصمیم گیری درباره ساختا وظایف و روابط کاری است .

39. مدیری که در رده خاصی قرار می گیرد مجبور و محدود به به تصمیم گیری درباره مسائلی که در حوزه مدیریتی او قرار گرفته اند وظیفه اصلی و اولیه او را تشکیل می دهد

40. اگر چه در سازمان های بزرگ معمولا هیئت رئیسه و مدیر کل مسائل و موضوعات استراتژیکی را مورد بررسی قرار می دهند ومدیران میانی بیشتر وقت و انرژی  خود را صرف هماهنگی عملیات می کنند و سرپرستان بیشتر با مسائل و مشکلات عملیاتی روزانه سر و کار دارند ولی در سازمانهای کوچک اغلب لازم می آید که مدیر و یا مدیرانی وظایفی را در هر سه رده انجام دهند.

.41 تصمیمات مدیر در ایجاد رابطه میان سازمان و محیط نقش مهم و موثر دارد

42.نوع تصمیمات بستگی به نوع و موضوع مدیریت هر مدیر دارد.

43. مشکل ترین نوع تصمیم گیری تصمیمات استراتژیکی است زیرا که در اینجا نا معلوم های محیطی نسبتا بیشتر است .

44. موفقیت مدیر در اتخاذ تصمیمات موثر برای برقراری رابطه میان سازمان و محیط بستگی به سهولت یا دشواری موقعیت تصمیم گیری و همچنین بستگی به مهارت و دور اندیشی او در تصمیم گیری دارد .

45. هر قدر میزان نامعلومی در محیط بیشتر باشد به همان اندازه تصمیم گیرنده به اطلاعات بیشتری برای تصمیم گیری خواهد داشت .برای این کار باید از یک طرف معلومی های موجود در محیط شناسایی و از طرف دیگر امکانات و توانایی های سازمان برای رویارویی با این نامعلومی ها ارزیابی و سنجیده شود بدیهی است که کیفیت مدیر و مهارت مدیران سازمان در اتخاذ تصمیمات موثر نیز عاملی است که در این ارزیابی باید در نظر گرفته شود .

46. میزان نامعاومی و یا نامعلومی اطلاعات در محیط را باید به عنوان یک متعییر در تصمیم گیری بشمار آید .

47. محیط متجانس و یک دست محیطی می باشد که درجه معلومی در آن زیاد است زیرا در چنین محیطی شرایط روشن و معلوم است و مدیر می داند که چه باید بکند و می داند که عکس و العمل او چه باید باشد .

48. محیط نامتجانس فاقد یک دستی بوده است و محیطی است که در آن عناصر و ارکان مختلف متفاوت و متنوع بسیاری وجود دارد .

49. محیط نامتجانس فاقد یک دستی بوده است و محیطی است که در آن عناصر و ارکان مختلف متفاوت و متنوع بسیاری وجود دارد .

49. تصمیم گیری در محیط نا متجانس مشکل تر از تصمیم گیری در محیط متجانس ا ست .

50. از نظر مدیر محیطی که عوامل و عناصر موجود در آن یا از ثبات نسبی بیشتری برخوردار اند و یا عوامل و عناصر موجود در آن دچار تغییر و تحولات کمتری می با شند محیطی ا ست که درجه نامعلومی آن پایین است .

51. اگر غالب عوامل و عناصر موجود در محیط دستخوش تغییر و دگرگونیهای زیاد باشد از دیدگاه مدیر این محیط محیطی با درجه نامعلومی بالا است .

52. عوامل موثر در درک و برداشت محیط:

·       تعداد عوامل موجود در محیط

·       تنوع و گوناگونی عناصر و ارکان موجود در محیط

·       تغییر و تحول عناصر محیطی

·       نا معلومی

53. علاوه بر محیط و شرایط محیطی برداشت و برآورد مدیر از موقعیت تصمیم گیری   به توانایی های موجود در سازمان و همچنین به منابع و امکاناتی که در سازمان برای رویارویی با مشکلات محیطیوجود دارد نیز بستگی پیدا می کند .

54. هر قدر توانایی و امکانات سازمان بیشتر باشد محیط قابلیت کنترل بیشتری پیدا می کند .

55. اطلاعات لازم برای حل مسایل معمولا از سه منبع تامین می شود .

*تخصص و دانش شخصی مدیر

*ادبیات مربوط به موضوع (شوابق .اسناد و مدارک . تحقیقات و پژوهشات مکتوب)

*استفاده از مشاورین و خدمات مشاورتی .

55. هر قدر محیطی که سازمان در آن قرار گرفته است پیچیده تر باشد به همان اندازه تصمیم گیری دشوار تر می شود .

56.. اِمِری و ترست  چهار نوع محیط را شناسایی کرده اند که انها را بر مبنی بافت و زمینه ساده تر و یا پیچیده تری که دارند طبقه بندی کرده اند

57. معیار هایی که اِمِری و تریست در طبقه بندی انواع محیط به کار برده اند عبارت است از:

· پیچیدگی محیط

· تنوع عوامل و عناصر موجود در محیط

· میزان تغییر و تحول و نا معلومی در محیط

58.انواع محیط از نظر اِمِری و ترست عبارتند از :

· نوع اول :محیط آرام و با ثبات است .در این محیط عوامل مثبت (یعنی فرصت های مناسب برای سازمان ) و عوامل منفی (یعنی مسایل مشکلات و دشواری ها و عواملی که سازمان را مورد تحدید قرار می دهد و برای آن خطر افرین است ) به طور یکنواخت توزیع و در محیط پراکنده می شوند در نتیجه برخورد باآنها صرفابر حسب اتفاق و تصادف خواهد بود در چنین محیطی مدیر مجبور است که بیشتر بر اساس آزمون خطا عمل کند همچنین در این محیط حرکات تاکتیکی از اهمیت بیشتری برخوردار است .

· نوع دوم : محیطی است که هنوز ثبات و آرامش در آن وجود دارد ولی محیطی است با پیچیدگی بیشتر زیرا در اینجا بر خلاف محیط نوع اول که عوامل مثبت و منفی مستقل از یکدیگر و با توزیع یکنواخت در محیط پراکنده شده اند.

· نوع سوم : محیطی است که پیچیدگی آن بیش از دو  محیط قبلی است و محیط آرامش خود را از دست داده است .زیرا اینک رقبا وجود دارد و می توانند در مفپقابل حرکات تاکتیکی و استراتژیکی ما واکنش داده به نوبه خود برای بهره وری و استفاده از مزایای موجود در محیط حرکاتی نماید که مارا مجبور به عکس العمل و پاسخگویی نماید

· نوع چهارم : محیط متلاطم و متشنج : و دشوار ترین موقعیت برای تصمیم گیری است در این محیط تغییر و تحولات نهادی و خود جوش بوده است و از درون محیط برمی خیزد .

59. بی ثباتی در محیط نوع چهارم ناشی از سه روند است :

· پیدایش سازمان هایی که با پیوستن به یکدیگر و ایجاد ائتلافی سعی دارند که نیرو و توان لازم برای مواجه و غلبه بر شرایط موجود در محیط نوع سوم رابه دست آورند .

· وابستگی روز افزون سیستم های اقتصادی سیاسی و اجتماعی و فرهنگی

· اتکا روز افزون به تحقیق و پزوهش برای کسب قابلیت و توان بیشتری برای مبارزه با رقبا  .

60. مشکل بزرگ سازمان هایی که در محیط متلاطم و متشنج قرار گرفته اند این است که مجهولات برای سازمان مجهول است .

61.هدف از مطالعه محیط برونی سازمان آگاه شدن از عوامل و متغییر هایی است که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند تا با رعایت و در نظر گرفتن آنها مدیران سازمان بتوانند با واقعبینی بیشتری تصمیم گیری کنند .

62. هدف اصلی از مطالعه محیط بیرونی ایجاد تعادل و توازن مناسبی میان سازمان و محیط بیرونی است .

63. وظیفه اصلی مدیر در هنگام تصمیم گیری شناسایی عوامل داخلی و خارجی و تعیین اثرات ناشی از آنان در رسیدن به این تعادل مطلوب است.

64. در مدلی که لوین در سال 1947 پیشنهاد کرده است عوامل داخلی و خارجی (نیروهای) داخلی و خارجی نامیده شده اند و محیط (داخلی و خارجی ) (میدانی)است که این نیرو ها در آن فعالیت دارند برآیند این فعل و انفعالات تعیین کننده رابطه (تعادلی )است که در هر مقطع زمانی میان سازمان و محیط وجود خواهد داشت .

65. مدل لوین یک مدل نظری است .

66. بنا به مدل لوین وظیفه اصلی مدیر شناسایی نیرو های موجود در محیط و تعیین چگونگی اثر گذاری آنان بر روی یکدیگر و به روی سازمان می باشد .

67. برنز و استاکر به تشریح دو نوع ساختار پرداخته که یکی رامکانیکی و دیگری اورگانیک است .

68. برنز و استاکر خاطر نشان می سازند که ساختار مکانیکی برای سازمانی در محیط نسبتا آرام و باثبات و برای تصمیم گیری و حل مسایل نسبتا ساده روزمره و روتین مناسب و کارایی زیاد دارد .

69. برای سازمانی که در محیطی متلاطم و بی ثبات قرار دارد ساختار اورگانیک از مناسب و کارایی بیشتری برخوردار است .

70. نکته مهم در مطالعات برنز و استاکر این است که خوبی و بدیو کارایی یا عدم کارایی ساختار بخصوصی در ذات آن نیست بلکه این کیفیات بستگی به شرایط و مقتضیات محیطی دارد.

+ نوشته شده در  شنبه بیست و نهم مرداد 1390ساعت 14:26  توسط ali 

دانشگاه آزاد اسلامي  

 

گروه تحصيلات تكميلي - مديريت دولتي گرايش منابع انساني

سيلاب دروس

2 واحد

نظامهاي اداري تطبيقي پيشرفته

8

2 واحد

تئوري هاي مديريت پسشرفته

1

3 واحد

برنامه ريزي استراتژيك نيروي انساني

9

//

مديريت استراتژيك پيشرفته

2

3 واحد

مديريت بهره وري نيروي انساني

10

//

بررسي مسائل مديريت دولتي

3

2 واحد 

سمينار تحقيقي در مديريت نيروي انساني

11

//

رفتار سازماني پيشرفته

4

2 واحد

تحليل آماري

12

//

فرايند خط مشي گذاري

5

6 واحد

پايان نامه

13

//

مديريت منابع انساني  پيشرفته

6

32 واحد

جمع

14

//

سيستمهاي اطلاعاتي مديريت پيشرفته

7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تهيه و تدوين: علي حسن پور سابقي.

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و چهارم بهمن 1389ساعت 16:43  توسط ali  | 

 مولف/مترجم: شهرام خليل نژاد

موضوع: مديريت منابع انساني

سال انتشار(ميلادي): 2007

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 182

پايگاه مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

چکيده: همان طور که مي‌دانيم در حال حاضر بسياري از کارکنان تنها حقوق يا دستمزد ساعتي نمي‌گيرند، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزايا و منافع نيز بهره مند مي‌شوند . يکي از اين موارد، سيستم‌هاي پرداخت تشويقي يا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقيقات نشان مي‌دهند که پرداختهاي تشويقي فردي در حدود 30% و پرداختهاي تشويقي گروهي در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتيجه عملکرد کل سازمان اثر مي‌گذارد .  هدف از اين مقاله توضيح مفهوم پرداختهاي تشويقي و چرايي استفاده گسترده تر از آن در سالهاي اخير، بيان اهداف کليدي برنامه هاي پرداخت تشويقي، سبکهاي مختلف پرداخت و مزايا و معايب آنها ، رابطه سيستم‌هاي پرداخت مبتني بر عملکرد با فرهنگ سازماني و ملي ، چگونگي تامين مالي اين گونه طرحهاي جبران خدمت و ارتباط اين‌گونه پرداختها با اهداف استراتژيک بازرگاني و ... است.

مقدمه :

پرداختهاي تشويقي چيز تازه اي نيست‌، اما معمولاً به عنوان يک روش غير سنتي جبران خدمت تلقي مي‌گردد . تمايل به پرداختهاي تشويقي يا پرداختهاي بر اساس عملکرد ناشي از چالشهاي رو به رشد رقابت شديد است .

با اينکه درجات موفقيت اين گونه پرداختها در سازمانهاي مختلف متفاوت است، ولي آنها نقش بسيار مهمي در انگيزش کارکنان ايفا مي‌کنند . البته مديران منابع انساني بايد توجه داشته باشند که پرداختهاي تشويقي تنها راه انگيزش نيست و نبايد تنها با اين گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند .

دلايل اصلي استفاده از برنامه هاي پرداخت تشويقي عبارتند از :

1- مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارايي ، کيفيت و به طور کلي با اهداف سازمان : با اين نوع پرداختها اهداف سازماني و اهداف کارکنان در يک جهت قرار مي‌گيرند . اين عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد مي‌کند ، به علت اينکه سهمي از موفقيت سازمان نصيب کارکنان مي‌شود . به عنوال مثال پاداشهاي سالانه و طرحهاي مشارکت کارکنان در سود باعث ايجاد تعهد مي‌شود.

2- تشويق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردي‌، گروهي ، تيمي و واحدهاي بازرگاني : منظور اين است که بين تشويق و عملکرد کاري ويژه اي که کارمند يا گروههاي کاري مستقيما در آن تاثير دارند ارتباط برقرار مي‌شود . يعني يک مسير ديد مستقيم بين اين دو مولفه ايجاد مي‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه اي و ديگر انواع توافق شده .

3. کاهش هزينه هاي ثابت پرداخت در صورت دست‌نيافتن به اهداف موردنظر : يکي از راههاي کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبناي ريسک است که در قسمتهاي بعدي توضيح داده مي‌شود . همچنين با افزايش عملکرد و بهره وري در حقيقت هزينه ها کاهش پيدا مي‌کند .

4 . رقابت پذير کردن اجرتها : يعني بين رويه هاي پرداختهاي جبراني شرکتها رقابت ايجاد مي‌شود . اين نوع پرداختها يک علامت روشن و واضح براي کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتي بيشتر از ديگر شرکتها و يک نوع ايجاد فرصت براي کارکنان است .

بي اعتنا به اين دلايل تمامي سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلي خود هستند ، به همين دليل از شاخصهاي متفاوتي استفاده مي‌کنند . اين شاخصها به دو نوع کمي و کيفي تقسيم مي‌شوند . شاخصهاي کمي عبارتند از نرخ بازگشت سرمايه ، افزايش سود ، افزايش  

ارزش سهام ، کاهش در هزينه توليد فروش بيشتر و کاهش زمانهاي از دست رفته تصادفي و غيره . معيارهاي کيفي عبارتند از کار گروهي ، رضايت مشتريان و ... .

 

انواع طرح پرداخت:

راههاي مختلفي براي طبقه بندي طرحهاي پرداخت تشويقي وجود دارد . يک راه خوب ومفيد براي اين کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوين فردي ، گروهي يا گروههاي کوچک ( مثل تيم‌هاي کاري )‌، سازماني يا گروههاي بزرگ است. ( مثل واحد بازرگاني ). وسعت و ميدان عمل وسيعي براي طراحي هر يک از طرحهاي پرداخت وجود دارد .نهايتا انتخاب طرح ( براي چه کسي ، چگونه و به چه خاطر‌) بستگي به اهداف مد نظر ، فرايندهاي حمايتي مديريتي و آنچه باعث موفقيت سازمان از طريق فرهنگ و ساختار موجود، مي‌شود، دارد .

پاداش در مقابل تشويق:

پاداش، جايزه اي دلخواه پس از يک رويداد است . پاداش ممکن است براي انجام يک کار مشخص يا به بيان ساده تر يک تلاش اضافه تر يا انجام دادن يک کار به صورت موفقيت آميز باشد . پاداش پس از انجام شدن يک عمل تعيين و پرداخت مي‌شود و هيچ تضميني براي پرداخت دوباره آن براي کارهاي مشابه وجود ندارد .

در حالي‌که پاداش، واکنشي است، تشويق انگيزشي است. تمرکز تشويق بر دست‌يابي به اهداف عملکردي و اعطاي جايزه براي رسيدن به اين اهداف است . بنابراين تشويق يک پيغام کاملاً مستقيم براي کارکنان است: “اگر تو به اين سطح از عملکرد برسي اين مقدار جايزه مي‌گيري‌“ .

به علت اينکه پاداش بعد از عمل و همچنين دلخواه است، نيازي به سيستم‌هاي مشخص شده براي اندازه گيري عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشويق که نيازمند معيار رسمي براي سنجش عملکرد است . بنابراين با توجه به اينکه تشويق پرداخت را مستقيما به عملکرد مرتبط مي‌کند، سيستم تشويق براي بهبود عملکرد بهتر است .

پيوند عملکرد و پرداخت :

بررسيهاي انجام شده نشان مي‌دهد که کارکنان پيوند ضعيفي بين عملکرد و پرداخت احساس مي‌کنند . از طرف ديگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهاي غيرعملکردي همچون مقام و طول خدمت مي‌بينند. سيستم‌هاي پرداخت متغير و به ويژه سيستم‌هاي پرداخت تشويقي مي‌خواهد که اين پيوند را پررنگتر کند.

رابطه بين پرداخت و عملکرد هنگامي اثربخش تر است که بر پايه آن جنبه هاي عملکردي که تحت کنترل و تاثير مستقيم کارمند است، بنا شود : “ اگر بيشتر توليد کني بيشتر مي‌گيري “ . اين عمل يک پيوند فوري و بلافاصله بين اين دو مولفه ايجاد مي‌کند . به اين رابطه به اصطلاح مسير ديد ( line of sight ) گويند. تشويقي که به عملکرد خوب يک مدير در بخش تحت نظرش درنظر گرفته مي‌شود، داراي مسير ديد قويتري نسبت به آن تشويقي است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده مي‌شود .

پرداخت متغير و تضميننشده:  

هر سيستم پرداختي که داراي تشويق يا پاداش باشد، يک سيستم پرداخت متغير است . پاداش يا تشويق پرداختي براي يک دوره، معلوم نيست که براي دوره هاي بعدي هم در نظر گرفته بشود. اگر اين‌گونه نباشد و پرداختهاي تشويقي از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتايج به دست آمده)، پس بين عملکرد و پرداخت پيوندي وجود ندارد .بعضي از سيستم‌هاي پاداش و تشويق مي‌تواند به صورت دادن يک چيز اضافه بر حقوق کارمند ‌باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندي N باشد پاداش يا تشويق مي‌تواند به هر مقدار اضافي بر آن تلقي شود .

بقيه سيستم‌ها بر پايه اين تصور است که قسمتي از پرداخت بسته به کسب اهداف‌‌، داراي ريسک است که به اينها پرداخت تضمين نشده گويند . مثلاً حقوق دريافتي يک سرپرست توليدN است اما پرداختهاي ماهيانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌يافتن به اهداف دريافت مي‌شود، پس مقدار متغير يا ريسکي آن همان M است.

يک اصل مشخص شده در طراحي سيستم‌هاي پرداخت تشويقي تضمين نشده اين است که کارمند بايد فرصت دست‌يابي به مقدار بيشتر از مقدار تشويقي از پيش تعيين شده را داشته باشد (بيشتر از N در مثال بالا ) . يک قاعده سرانگشتي مناسب اين است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ريسکي (يعني 2M ) بيشتر از مقدار عادي کسب کند.

طرحهاي تشويقي فردي :

طرحهاي تشويقي فردي آنهايي است که به کارمند با توجه به دست‌يابي به استانداردهاي عملکردي و يا پيشي گرفتن از آن پرداخت مي‌شود . تنها هنگامي مي‌توان از اين تشويقها استفاده کرد که معيارهاي و مقياسهاي دقيق و قابل اتکاي عملکردي داشته باشيم.

نخستين اهداف اين نوع پرداخت اين است که اولاً عملکرد فردي را افزايش مي‌دهد و ثانياً به سيستم پرداخت اجازه مي‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بيشتري شود .

دو شرط اساسي براي موفقيت تشويق فردي موجود است: اولاً سازمان بايد سهم فردي هر کس را از کار گروهي جدا کند ، ثانياً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .

يک طرح اوليه اين بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهايي‌، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها يک مقدار کارمزد بر اساس ارزش يا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکيبي از حقوق پايه “و جزء پرداختي متغير” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمايندگان فروش مقداري حقوق به اضافه کميسيون پرداخت مي‌شود . نکته مورد توجه چگونگي ترکيب اين دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزديکي به اهداف جزء متغير پرداخت نشود، ولي اگر جزء ثابت کم باشد مي‌توان حتي با اولين واحدهاي مقدار متغير را پرداخت کرد .

طرحهاي تشويقي فردي مي‌توانند بر اساس اينکه اهداف عملکردي کارکنان از چه راهي تعيين مي‌شود، طبقه بندي شوند‌. به طور کلي سه معيار براي هدف گذاري عملکرد وجود دارد :

_ الگوي داخلي : عملکرد بايد مساوي يا بيشتر و بهتر از عملکردهاي قبلي سازمان باشد . اين نوع هدف گذاري مي‌تواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نکته مهم اينکه براي سيستم‌هاي تشويقي بر پايه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده هاي اساسي در دسترس باشد تا استانداردهاي عملکردي مورد نياز ايجاد شود .

_ الگوي خارجي : عملکرد مورد نظر بايد برابر يا بهتر از عملکرد در سازمان ديگر باشد‌. اين نوع مقياس معمولتر و همه گيرتر است و به طور معمول براي کارمندان مديريتي ، فني و حرفه اي استفاده مي‌شود .هدف ،افزايش ارتباط عملکرد با يک استاندارد صنعت يا مقايسه با گروهي از سازمانهاست .

_ اهداف بازرگاني استراتژيک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگاني تعيين شده براي سازمان سنجيده مي‌شود . مديران مياني و ارشد معمولاً داراي اهداف عملکردي خود بر پايه اهداف استراتژيک سازمان هستند. ملزومات عملکردي بر اساس مسئوليت ويژه هر مدير تغيير مي‌کند و از خروج سرمايه از واحدهاي بازرگاني يا بازگشت سرمايه تا سود ويژه يا ارزش سهام تغيير مي‌کند .

برنامه هاي پرداخت تشويقي فردي معمولترين نوع تشويق مورد استفاده در سازمانهاست. مزايا و معايب آن در زير ذکر شده است :

مزايا :

1. بين پرداخت فردي و سهم در کار، پيوندي واضح ايجاد مي‌کند.

2. از کارکنان با عملکرد بالا حمايت مي‌کند.

3. اثر مهمي بر شاخصهاي عملکردي کليدي مانند بهره وري، کيفيت و فروش دارد.

4. هزينه هاي پرداختهاي جبراني کل را به اهداف سازماني مرتبط مي‌کند .

معايب :

1. ممکن است فردگرايي و رقابت بي فايده را افزايش دهد .

2. نيازمند يک سيستم جامع و قابل اتکا براي سنجش عملکرد است.

3. ممکن است به عملکردهاي خوب قبلي که بدون اين سيستم به وجود مي‌آيد، پايان دهد

4. ممکن است اگر عملکرد خوب يک کارمند با عملکرد بد ديگري خنثي شود، هيچ بهبودي براي سازمان به دست نيايد .

اصول کليدي زير براي طراحي يک طرح تشويقي فردي بايد در نظر گرفته شود‌:

1. طراحي ساده و اهداف روشن : يک طرح بايد براي مشارکت و درک ساده باشد و بايد بر پايه اهداف عملکردي قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشويقي فردي تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگي و وضوح اجباري است .

2 . منبع مشخص تامين مالي : طرح تشويقي چگونه تامين مالي مي‌شود ؟ يک طرح خوب ممکن است از طريق بهره وري بالا يا کمتر شدن هزينه ها تامين مالي شود .طرحهايي که داراي منبع مالي مشخص و مناسبي نيستند، يک هزينه اضافي‌اند و ممکن نيست در ميان يا بلند مدت موفق شوند .

3. سيستم‌هاي مديريت و پيگيري عملکرد‌: سيستم‌هاي تشويقي مناسب به وسيله سيستم‌هاي مناسب پيگيري داده که کارمندان را قادر به نظارت به پيشرفتشان مي‌کنند، حمايت مي‌شوند . سرپرستان و مديران بايد با بازخورد و همکاري مفيد اين سيستم‌ها را تقويت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقيت برسند .

4. پاداش مکرر : بهترين طرحها، آنهايي هستند که به کارمندان به صورت متوالي و مکررا پرداخت مي‌کنند . نزديک کننده پيوند بين عملکرد و تشويق ، سيستم موثرتري در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گيري فردي خواهد داشت .

5. پرداخت براي عملکرد : اکثر طرحهاي موفق بر پيوند بين تشويق و عملکرد تاکيد دارند . به طور مشابه طرحهاي قابل قبول منحصرا بر پايه نتايج کسب شده هستند. تمام کارکنان سريعا متوجه مي‌شوند که پاداش وجود دارد اما به شرطي که آنها به اهداف عملکردي برسند يا از آن پيشي بگيرند . برعکس هيچ جايزه اي براي عملکرد ضعيف وجود ندارد .

6.مرور دوره اي : لازم است که يک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پيدا ‌کند. مرور دوره اي يک طرح از ديد بازرگاني يعني يک فرصت براي ارزيابي هزينه هاي آن و متعادل کردن آن به سمت افزايش بهره وري يا کاهش هزينه . همچنين اين مسئله اهميت دارد که آيا کارکنان از طرح حمايت مي‌کنند و آيا اين طرح براي آنها پاداشهاي مناسبي دارد .

 

 پرداختهاي تشويقي گروهي :

اصول کليدي که قبلاً براي پرداختهاي تشويقي فردي بيان شد، براي گروه ( مثلا تيم‌هاي کاري و گروههاي پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روي اين نوع تشويق در دهه گذشته افزايش يافته است . اين نوع تشويق عکس العملي است، نسبت به چندين تغيير مهم در طراحي و مديريت کاري . فناوريهاي پيچيده و محيط هاي رقابتي منجر به اتکاي بيشتر در بعضي از صنايع به تيم‌هاي پروژه که داراي اهدافي خاص هستند شده است . همچنين يک روند جهاني کوچک سازي در شرکتهاي عمومي و خصوصي، باعث کاهش سطوح مديريتي و ايجاد ساختارهاي سازماني تخت ترشده است که در نتيجه بر کار تيمي و خودمديريتي  

تمرکز دارد. تحقيقات نشان مي‌دهد که اثر بخشي گروههاي کاري شديداً با مشارکت کارکنان وسبک حمايت مديريتي مرتبط است.

در چنين محيطي تشويقهاي گروهي مي‌تواند يک پيوند بسيار موثر بين عملکرد و پرداخت ايجاد کند . يک جنبه مهم تشويقهاي گروهي توانايي آنها براي افزايش انعطاف پذيري در ماموريت شغلي با تمرکز بيشتر بر گروه است تا فرد . اين عمل ديد گروهي قوي‌تري را نسبت به ديد فردي ايجاد مي‌کند . اهداف عملکردي گروههاي کاري شبيه به طرحهاي تشويق فردي و مرتبط به اهداف بهره وري و مالي و ديگر اهداف ويژه است.

 

مشارکت در دستاورد:  

مشارکت در دستاورد يک سيستم تشويق گروهي است که بهبود بهره وري را با کارکناني که آن را به وجود آورده اند. تسهيم مي‌کند . اين، يکي از رو به رشدترين سيستم‌هاي تشويق براي عملکرد است. طرح شامل بهبودهاي به دست آمده در عملکرد بر اساس داده هاي توافق شده ، محاسبه اثر مالي اين بهبود ها (معمولاً به صورت کاهش هزينه ها ) و سهيم شدن دستاوردهاي مالي با کارکنان است. هدف ايجاد جو کاري است که در آن کارمندان از  

افزايش بهره وري سازمان سود مالي مي‌برند . بنابراين افزايش بهره وري و پاداشهاي کارکنان به صورت واضحي به هم پيوند مي‌خورند .

اولين طرح مشارکت در دستاورد طرح اسکنلن (Scanlon plan ) است که بعد از مرگ جو اسکنلن يکي از مقامات رسمي اتحاديه کارگران فولاد امريکا ، به اين نام ناميده شد . اسکنلن سيستم مشارکت با هدف افزايش بهره وري و بهبود فرايندهاي عملياتي که باعث افزايش سود مي‌شود را پيشنهاد کرد.

طرح اسکنلن بر اين مسئله تاکيد دارد که مديريت مشارکتي و مشارکت کارکنان يک جنبه حياتي در طرحهاي مشارکت در دستاورد است. تحقيقات نشان مي‌دهد که ارتباط بين بهره وري و پرداخت در جايي شديد است که تعهد به مشارکت کارکنان و سبک حمايت‌کننده مديريت مشارکتي وجود داشته باشد .

اين طرح بهره وري را اين‌گونه معرفي مي‌کند : هزينه هاي پرداخت حقوق به‌ازاي هر واحد فروش . دستاورد مالي ( افزايش بهره‌وري ) با دست‌يابي به سطوح توليد و يا پيشي گرفتن از آن ، همراه با هزينه  

هاي پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعيين شده به دست مي آيد . هر آنچه به‌عنوان سود مالي به دست مي‌آيد بين سازمان و کارکنان تقسيم مي‌شود . يک نوع تقسيم عبارت است از 75% براي کارکنان و 25% براي سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زماني معين و مشخص است ( مانند يک ماهه يا سه ماهه ) . اما در پايان دوره تمامي سهم کارکنان پرداخت نمي‌شود و مقداري از آن براي دوره هايي که سود وجود ندارد، پس انداز مي‌شود .هدف از اين کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقي مانده در پايان سال به کارکنان پرداخت مي‌شود .

طرح اسکنلن تنها يک نمونه از طرحهاي مشارکت در دستاورد مالي است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امريکايي Allan Rucker به اين نام ناميده شد، دستاوردهاي به دست آمده را بر اساس يک فرمول ارزش افزوده محاسبه مي‌کند . طرحهاي ايمپراشير (Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پايه ساعات استاندارد براي توليد ( بر پايه محاسبات مهندسي صنايع ) در مقابل ساعات واقعي انجام شده، مي‌سنجد .

به طور کلي يک حرکت عمومي از فرمولهاي از پيش تعيين شده به سمت رويکردهاي طراحي دلخواه که رابطه بين عملکرد و پرداخت را براي گروههاي کاري به وجود مي‌آورد، وجـــود دارد . اين روند نشان مي‌دهد، هر شــرايط کاري با ديگـــري متفاوت است و هـــدف برجسته اي براي کارکنان وجود دارد تــا از مهارتها و استعدادهاي خودشان براي حل مشکلات و چالشهاي موجود در محيط کارشان استفاده کنند .

پرداخت براي کيفيت و خدمت به مشتري:  

از تشويقهاي گروهي به طور روزافزوني به عنوان وسيله پاداش تيمهاي کاري در عوض دست‌يابي به کيفيت و خدمت به مشتري استفاده مي‌شود . معمولاً شرکتهاي توليدي بر کيفيت محصول و شرکتهاي خدماتي مانند بانک بر خدمت به مشتري تاکيد مي‌کنند . هر عضو تيم سهم برابري از کل پرداخت تشويقي تيم که براي دست‌يابي به اهداف از پيش تعيين شده در کيفيت و خدمت دريافت مي‌کند، مي‌گيرد .

نقش تشويقها و معيارهاي عملکردي ( به خصوص ارزيابي عملکرد فردي و تشويقهاي فردي ) يک موضوع مورد بحث در مديريت کيفيت جامع است . دمينگ پايه گذار TQM هميشه پيشنهاد مي‌کرده است که ارزيابي عملکرد و پرداخت بر اساس شايستگي فردي با بهبود کيفيت مرتبط است . يک عقيده اساسيTQM بر اين است که فرايند يا سيستم کار يک تعيين کننده اوليه عملکرد و در نتيجه منبع اصلي

 هرگونه مغايرت با استانداردها است.بر پايه نظر دمينگ، تلاش براي سنجش و تشويق عملکرد فردي از نياز به تلاش تيمي مي‌کاهد .  

TQM وابستگي بين همکاران ، تجهيزات و رويه ها و ديگر عوامل که به طور مثبت يا منفي بر عملکرد تاثير مي‌گذارد را در نظر مي‌گيرد . دمينگ ارزيابي عملکرد فردي و طرحهاي

 پاداش بر اساس شايستگي فردي را اين‌گونه توصيف مي‌کند: “ يک بيماري کشنده براي مديريت‌“‌.

ديگران بحث مي کنند که عملکرد مالي سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراين مي‌گويند که بين کيفيت و پرداخت يک پيوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراين ، با تمرکز گسترده بر کيفيت و خدمت ، شرکتهاي بسياري از تشويقهاي گروهي استفاده کرده اند . هدف ايجاد رابطه و پيوند بين پرداخت و کيفيت از طريق سيستم‌هاي پاداش گروهي ويژه است. اين رويکرد دو مزيت عمده دارد : اولاً تاکيد TQM بر عملکرد تيمي يا گروهي يک پايه ساده و عقلاني براي يک سيستم تشويقي است. ثانياً سيستم‌هاي تشويقي مي‌توانند بخوبي به شاخصهاي عملکردي کيفيت (‌مانند کاهش نقصها ) و شاخصهاي عملکردي خدمت (مانند کاهش شکايات مشتريان ) پيوند بخورند .

مزايا و معايب پرداختهاي گروهي:

 

مزايا :

1. کار تيمي را به وسيله پيوند دادن جوايز به عملکرد گروهي تشويق و تقويت مي‌کند .

2. افزايش فشار به کارکنان ضعيف تا وضعيت خود را بهبود بخشند .

3. اجازه استفاده بهتر از اعضاي تيم و همچنين انعطاف پذيري بيشتربه کارکنان را مي‌دهد .

4. يک پيوند واضح بين تشويق و عملکرد گروهي ايجاد مي‌کند .

5. مي‌تواند به راحتي طراحي و اداره شود البته هنگامي که شاخصهاي عملکردي کليدي تعريف شده است.

معايب :

1. کاهش تاکيد بر عملکرد فردي که به کارکنان ضعيف اجازه مي‌دهد تا در گروه حل شوند .

2. گاهي اوقات باعث مي‌شود که پرداخت براي عملکردهايي که بدون برنامه تشويقي به دست مي آمدند، پايان بپذيرد .

تمرکز بر اهداف بازرگاني استراتژيک:  

اولين مرحله طراحي سيستم تشويقي تعريف معيار عملکرد مورد نياز است. هدف، ايجاد يک مسير ديد مستقيم براي کليه کارکنان تحت سيستم تشويقي است. سوالي که از هر سطح سازمان پرسيده مي‌شود اين است که چگونه بخش يا گروه کاري مي‌تواند اثر بيشتري بر ارزش سهم و سود داشته باشد‌.

يک بخش توليدي به وسيله افزايش بهره‌وري عملياتش مي‌تواند بر سود و در نتيجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراين شاخصهاي عملکردي آن بهتر است که بر روي موضوعاتي مانند هزينه و کارايي تاکيد کند . به صورت مشابه ، بخش فروش مي‌تواند با اثر بر حاشيه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثير بگذارد . شاخصهاي عملکردي براي کارکنان فروش بايد اين موضوع را نشان دهد .

ايجاد و توسعه يک چارچوب جامع جبران خدمت:

سيستم‌هاي تشويقي نيازمند يکپارچه شدن با يک چارچوب کلي جبران خدمت است. بايد در مرحله طراحي موضوع حقوق پايه در نظر گرفته شود و اينکه چطور حقوق پايه بايد با پرداخت تشويقي ترکيب شود‌. پرداخت کل (حقوق پايه به اضافه مقدار تشويقي ) بايد براي هر کارمند چگونه باشد‌؟ آيا فقط بايد يک نوع سيستم تشويقي باشد ؟ يا اهداف چندگانه براي برنامه هاي تشويقي وجود دارد ؟

حتمي کردن تقويت رفتار مطلوب:

هدف يک سيستم تشويقي تقويت اهداف بازرگاني استراتژيک و اولويتهاي سازمان براي کارکنان است. بنابراين اين نکته حياتي است که اين فرايند روشن باشد، يعني:

اولاً اهداف عملکردي به طور واضح و صريح بيان شوند .

ثانياً ماهيت تشويق تعريف شده باشد .

ثالثاً تناوب پرداخت بايد به صورتي باشد که به طور مداوم پيغام سازمان را تقويت کند .

قانون عمومي براي تناوب پرداخت اين است که کارکنان با پرداختهاي کمتر بايد حداقل ماهانه اين پرداختها را دريافت کنند؛ ترجيحا همراه با پرداختهاي معمول ماهانه خود . مديران و کارکنان حرفه اي بايد به صورت سه ماهه يا شش ماهه تشويق شوند و مديران اجرايي ارشد به صورت سالانه .

تامين مالي :

 

 دو راه براي تامين مالي يک پرداخت تشويقي وجود دارد . اول : اين مقادير مي‌تواند از طريق افزايش سود و يا کاهش هزينه که به وسيله تحقق اهداف به دست آمده است تامين شود . دوم : اين مقادير مي‌تواند يک هزينه اضافي براي سازمان باشد‌. بعضي از طرحهاي تشويقي به صورت يک هزينه اضافي باقي مي‌مانند ، مگر اينکه يک کاهش متناسب با آن در مورد ديگر هزينه ها ايجاد شود؛ مانند هزينه هاي حقوق پايه . اين رويکردي است که سازمانها گاهي اوقات براي ايجاد آن از سيستم پرداخت تضمين نشده استفاده مي‌کنند .

تناسب با فرهنگ سازمان:

پرداخت بر اساس عملکرد هنگامي بسيار موثر است که سبک مديريتي و فرهنگ موجـــود را تقويت کند . اين تقويت نيازمند توجه به موضـــوعاتي مانند تمرکزگرايي و تمرکـز‌زدايي‌، درجـه کنترل کارکنان يا استقلال آنها در کار و ديگر ويژگيهاي سازمان است.

 

 

 

منابع:  

1.گري دسلر، مباني مديريت منابع انساني ، ترجمه دکتر سيد علي پارساييان و دکتر محمد اعرابي، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 1378

2. نسرين جزني ، مديريت منابع انساني ، نشر ني ، 1375

3. شيمون ال ، دولان و رندال اس، شولر ، مديريت امورکارکنان و منابع انساني ، ترجمه محمد طوسي و محمد صائبي ، انتشارات مرکز آموزش مديريت‌، 1376

4. سعادت ، اسفنديار ، مديريت منابع انساني ، انتشارات سمت ، 1382

5. انصاري ، قاسم ، “ تشويق اهرمي قوي در اختيار مديران “ ، مجله تدبير 

                                                                                           پايان .

تهيه و تنظيم ، و ويرايش : علي حسن پور سابقي.

 

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و چهارم بهمن 1389ساعت 15:36  توسط ali  | 

عنوان مقاله: آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی با هدف بهبود و توسعه

مولف/مترجم: شقایق توکلی دارستانی و سعید شهبازمرادی

موضوع: مدیریت منابع انسانی

سال انتشار(میلادی): 2009

وضعیت: تمام متن

منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره  4

تهیه و تنظیم:  پایگاه مقالات علمی مدیریت http://www.system.parsiblog.com/

چکیده: دراین تحقیق سعی شده ضمن شناسایی معیارها و شاخص‌های آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی نسبت به شناسایی و طبقه‌بندی آسیب‌های مزبور در سه شاخه ساختاری ، رفتاری و زمینه ای اقدام شود و تاثیر هر یک از آنها برعملکرد سازمان در قالب چهار فرضیه مورد آزمون قرار گرفته است. نتایج تحقیق نشان می دهد اولویت آســیب‌های هر یک از عوامل و همچنیـن علل و ریشه هــر آسیب- به ترتیب گستردگی آسیب ـ  عوامل ساختاری شامل گزینش و استخدام ، انتصابات و ارتقای شغلی و ارزیابی عملکرد ، عوامل رفتاری شامل انگیزش و رضایت شغلی، رهبری ،فرهنگ سازمانی وامنیت شغلی و عوامل زمینه‌ای شامل پیمانکاران و مشاوران که  از کمترین آسیب برخوردار بوده ، می باشد. در پایان پیشنهادات و توصیه‌هایی برای بهبود و توسعه مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی ارائه گردیده تا  باتوجه به بافت نیروی انسانی و نیز مدیریت این مجموعه نسبت به حل مشکلات و ارتقای اثربخشی منابع انسانی اثری گذاشته و از حاد شدن مشکلات و کاهش بهره‌وری جلوگیری بعمل آورد.

واژگان کلیدی:آسیب شناسی ، متغیرهای ساختاری ، متغیرهای رفتاری ،متغیرهای زمینه ای

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه:

آسیب‌شناسی سازمانی1، "فرآیند استفاده از مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمانها و یافتن راههایی برای افزایش اثربخشی آنها می‌باشد"(هریسون،2003:1) اما از آنجا که پایین بودن سطح بهره‌وری به مفهوم کارآیی و اثربخشی، فقط ناشی از اشکالات و نارساییهای عامل انسانی نیست، بلکه عوامل دیگری همچون سازماندهی نامناسب، ضعف نظام کنترل، نامناسب بودن فرآیندهای کاری و غیره نیز در این میان نقش دارند ،که می‌بایست مورد مطالعه قرار گیرند. لذا این تحقیق علاوه بر مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، سایر مفاهیم و روشهای دانش مدیریت، در زمینه‌های برنامه‌ریزی راهبردی، مهندسی مجدد فرآیندها، بهره‌وری سازمانی و … را نیز مدنظر دارد. بررسی های بعمل آمده (اجرای برنامه های هفت گانه تحول اداری) در مورد نظام اداری ایران نشان می دهد که بهره وری در سازمانهای دولتی کشور، علیرغم ورود تکنولوژی پیشرفته، روند مطلوبی نشان نمی دهد. واقعیت آن است که یک شرکت یا سازمان، ابعاد متفاوتی از قبیل اهداف، ساختار، نیروی انسانی، تکنولوژی و محیط دارد و برای شناخت مشکلات سازمانی باید هر یک از این ابعاد را بررسی نمود (فرهنگی، 3 :1379).همچنین ، برخی پژوهشگران معتقدند که پدیده سازمان و مدیریت را می توان در قالب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه ای، بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می دهد مانند: انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ، عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که بدنه آن را می سازند مانند: ساختار سازمانی، قوانین و مقرارت می باشد و سرانجام عوامل زمینه ای شامل محیط و شرایط بیرونی است که سبب ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند (میرزایی،1377:316). این دسته عوامل رادر قالب" مدل سه شاخگی" تدوین نموده اند که ابعاد اساسی این پژوهش را تشکیل می دهد. بدین ترتیب ، مدل تحلیلی ـ کاربردی سه شاخگی که به نوعی می تواند بیانگر نیمرخ سازمانی باشد، انتخاب گردید.در این پژوهش با بکارگیری مدل مزبور، عواملی که نقش تعیین‌کننده‌ای در آسیب‌های مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی دارند، مطالعه و بررسی می گردد. به عبارت دیگر، پس از شناسایی پیامد هر آسیب و بررسی علل و ریشه آن، راه حلهای مساله را کشف، و پس از طبق بندی آسیب ها، راه حل مناسب برای رفع مشکلات پیشنهاد خواهد شد.

 

 

 

 

 

 

مساله تحقیق

 

شواهد و مدارک موجود، بیانگر وجود مشکلات سازمانی متعدد در موسسات و شرکتها می باشد. بدون شک وجود این مشکلات سبب کاهش اثر بخشی، کارایی و سرانجام بهره وری سازمانی می شود. بررسی های بعمل آمده (اجرای برنامه های هفت گانه تحول اداری) در مورد نظام اداری ایران نشان  می دهد که بهره وری در سازمانهای دولتی کشور، علیرغم ورود تکنولوژی پیشرفته، روند کاهشی داشته است. واقعیت آن است که یک شرکت یا سازمان، ابعاد متفاوتی از قبیل اهداف، ساختار، نیروی انسانی، تکنولوژی و محیط دارد و برای شناخت مشکلات سازمانی باید هر یک از این ابعاد را بررسی نمود (فرهنگی، 3 :1379).

 

وایز بورد  برای بررسی و شناخت حوزه های آسیب پذیری و مساله یابی سازمانها، هفت بعد اهداف، رهبری، ساختار، ارتباطات، سیستم پاداش، مکانیزم هماهنگی، نگرش به تغییر را پیشنهاد نموده است. (وایزبورد،1985:59). همچنین ، میرزایی معتقد است که پدیده سازمان و مدیریت را می توان در قالب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه ای، بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می دهد مانند: انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ، عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که هیکل و بدنه آن را می سازند مانند: ساختار سازمانی، قوانین و مقرارت می باشد و سرانجام عوامل زمینه ای شامل محیط و شرایط بیرونی است که سبب ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند (میرزایی،1377:316).میرزایی این دسته عوامل را" مدل سه شاخگی" نام داده است که ابعاد اساسی مساله پژوهش را تشکیل می دهند. بنابراین، مساله اصلی پژوهش حاضر عبارت است از: عوامل آسیب آفرین  در مدیریت منابع انسانی کدامند؟ به عبارت دیگر، این مدیریت درکدامیک از ابعادسه گانه رفتاری، ساختاری و زمینه ای آسیب پذیر می باشد؟ حادترین مشکل مدیریت منابع انسانی در کدام یک از این شاخه ها قرار دارد؟

 

 

 

 

برای این منظور، مدل تحلیلی ـ کاربردی سه شاخگی میرزایی که به نوعی می تواند بیانگر نیمرخ سازمانی باشد، مورد استفاده قرار می گیرد. در این پژوهش با بکارگیری مدل مزبور، عواملی که نقش تعیین‌کننده‌ای در آسیب‌های مدیریت منابع انسانی دارند، مطالعه و بررسی می گردد.

به عبارت دیگر، پس از شناسایی پیامد هر آسیب و بررسی علل و ریشه آن، راه حلهای مساله را کشف، و پس از طبق بندی آسیب ها، راه حل مناسب برای رفع مشکلات پیشنهاد خواهد شد

 

اهمیت و ضرورت تحقیق

 

الگوهای آسیب‌شناسی سازمانی

 

آسیب‌شناسی براساس درک نحوه کار سازمان پایه‌گذاری می‌شود. چارچوبهای فکری که دست‌اندرکاران تحول سازمانی برای ارزیابی سازمان به کار می‌برند، "الگوهای آسیب‌شناسی" نامیده می‌شوند. الگوهای آسیب‌شناسی در برنامه تحول سازمانی نقش تعیین‌کننده‌ای ایفا می‌کند (فرهنگی، 1379:21) .

 

با شناخت الگوهای آسیب شناسی می توان نسبت به فرهنگ سازی و نهادینه کردن یکی از آنها با توجه به مقتضیات سازمانی اقدام نمود به طوریکه با مشاهده هر گونه مشکل در سازمان با دید سیستمی و نظام مند به بررسی تعاملات میان مولفه های مختلف سازمانی پرداخت و ریشه یا ریشه های مشکل را شناخت ،به این ترتیب با اقدام اصولی و پیش گیرانه می توان عواقب زیانبار آسیب ها را به حداقل رساند

 

از اینرو، پژوهشگران و صاحبنظران، الگوهایی برای آسیب‌شناسی سازمانی معرفی نموده‌اند. در این الگوها، آسیب‌شناسی سازمانی از زوایای مختلف مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته است. مهمترین الگوهای سازمانی عبارتند از: مدل هفت بعدی ماروین وایزبورد ، مدل هاریسون ومدل تحلیل سه شاخگی.

 

 

 

 مدل تحلیلی سه‌شاخگی:

آسیبهای سازمانی علل، عوامل و مشکلات اساسی و پایه‌ای می‌باشند که سازمان  را در معرض بحران قرار داده و موجب می‌شوند که سازمان از رشد متناسب و سالم خود باز بماند. پدیده سازمان و مدیریت را می‌توان بر حسب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه‌ای بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری (محتوایی) کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می‌دهند ـ مانند انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ـ شامل می‌شود؛ عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که بدنه آن را می‌سازند ـ مانند ساختار سازمانی، قوانین و مقررات ـ می‌باشد؛ و سرانجام عوامل زمینه‌ای شامل محیط و شرایط بیرونی که سبب‌ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند، می‌گردد (میرزایی،1377:316)

علت نامگذاری این مدل به سه شاخگی آن است که ارتباط بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای به‌گونه‌ای می‌باشد که هیچ پدیده یا رویداد سازمانی نمی‌تواند خارج از تعامل این سه‌شاخه صورت گیرد. به عبارت دیگر، رابطه بین این سه‌شاخه یک رابطه تنگاتنگ بوده و در عمل از هم جدایی ناپذیرند. در واقع ، نوع روابط موجود بین این سه شاخه از نوع لازم و ملزوم بوده و به مثابه سه شاخه روییده از تنه واحد حیات سازمان می‌باشند.

آسیبهای ساختاری که علل و عواملی پایه‌ای هستند؛ "نظم ترکیبی" یا "نظم چنیشی" عناصر اصلی تشکیل دهنده سازمان را برهم زده و ساختارهای اصلی سازمان را ـ که عبارتند از ساختارهای طبیعی و فیزیکی، ساختارهای مالی و اقتصادی، ساختارهای انسانی و ساختارهای اطلاعاتی ـ  در معرض بحران قرار می‌دهند؛ آسیبهای رفتاری که علل و عواملی پایه‌ای هستند؛ از جهات گوناگون رفتارهای انسانی و در نتیجه کارکردهای (وظایف اصلی) سازمان را در معرض بحران قرار می‌دهند وآسیبهای زمینه‌ای که علل و عواملی پایه‌ای هستند رابطه و تعامل مناسب و واکنش بموقع و درست سازمان را با سیستمهای همجوار محیطی‌اش بر هم زده و در این روابط ایجاد بحران می‌نمایند

درچنان رابطه‌ای، عوامل ساختاری و رفتاری و زمینه‌ای به شکل روابط سیستمی مداوم در حال تعامل می باشند و سه‌ شاخه مزبور، سه گونه از یک نوع ـ عمدتاً از نوع غالب زمینه ـ بوده و بین آنها به هیچ وجه سه‌گانگی حاکم نمی‌باشد. بنابراین، تمایز و تشخیص این سه جنبه از حیات سازمانی، صرفاً نظری بوده و فقط به منظور تجزیه و تحلیل شناخت مفاهیم و پدیده‌های سازمانی می‌باشد (میرزایی، 1377:317) .

 

 

 

روش شناسی تحقیق

فرضیات تحقیق

با توجه به مدل و اهداف مورد نظر، پژوهش حاضر در صدد یافتن پاسخ به این پرسش بود که عوامل  آسیب آفرین در مدیریت منابع انسانی حوزه ستادی وزارت بازرگانی کدامند؟" به همین منظور، چهار فرضیه ـ به شرح ذیل ـ مطرح گردید:

• فرضیه اول: عوامل ساختاری نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.

• فرضیه دوم: عوامل رفتاری نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.

• فرضیه سوم: عوامل زمینه‌ای نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.

فرضیه چهارم:  بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای آسیب های مدیریت منابع انسانی تفاوت معنی داری وجود دارد.

 

 

 

قلمرو تحقیق:

از نظر مکانی ، قلمرو این تحقیق حوزه ستادی مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی و از نظر زمانی ، حدفاصل آذر ماه 1384 و تیرماه 1385 مد نظر بوده است.به دلیل اینکه منابع انسانی وزارت بازرگانی از لحاظ شغل همگن نیستند این تحقیق براساس سطح سازمانی مدیریت، سرپرستان، کارشناسان صورت ‌گرفته است.

 

روش تحقیق و تجزیه تحلیل اطلاعات

 

روش این تحقیق، از آن جهت که به بررسی و شناسایی آسیب های سازمانی در شرایط موجود می‌پردازد، تحقیق توصیفی خواهد بود. در تحقیقات توصیفی می‌توان ویژگیهای جامعه مورد مطالعه را از طریق روش پیمایشی ارزیابی نمود. در هر زمان و بسته به نیاز طرح ، با استفاده از پرسشنامه یا مصاحبه در  جمع آوری اطلاعات به منظور توصیف و تبیین عقاید، نگرش ها و رفتار گروه نمونه

     استفاده شده است .از روش کتابخانه ای نیز برای جمع آوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری تحقیق با توجه به فرضیات آن استفاده شده است.

 

 

به منظور بررسی فرضیات تحقیق، براساس نتایج حاصل از داده های پرسشنامه از آزمون های آماری پارامتری و ناپارامتری نظیر آزمون Z، مجذور  کای دو (x2) و آزمون فریدمن و همچنین فن آزمون اعتبار برای بررسی قابلیت اعتبار پرسشنامه انجام گردیده است . فنون مذکور به علت نمونه بالا و عملیات حجیم و گسترده آماری به وسیله رایانه و با استفاده از نرم افزارهای SPSS و STATISTICA صورت گرفته تا تحقیق از صحت و دقت بیشتری برخوردار باشد.در کلیه آزمون‌های آماری سعی شده است متغیرهای جمعیت‌شناختی تفکیک شود و نگرش کارکنان نسبت به آسیب شناسی و شاخص‌های شکل‌دهنده آن، از لحاظ عوامل جنسیت، تحصیلات، سابقه خدمت و سطح سازمانی مورد بررسی و آزمون قرار گیرد.

با توجه به متغیرهای تحقیق در فرضیات میانگین محاسبه شده درخصوص عوامل ساختاری برابر 86/2 با انحراف معیار 56/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که وضعیت عوامل ساختاری در مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی در حد کمتر از متوسط (ضعیف و خیلی ضعیف) بوده است. این نتیجه در نمونه تحقیق صادق است و جهت حصول اطمینان از نتیجه بدست آمده در جامعه تحقیق باید آزمون آماری به عمل آورد که این کار با استفاده از آزمون Z صورت گرفته و نتایج آن در بخش استنباطی آمده است. از طرف دیگر، وضعیت هر یک از زیرساخت های عوامل سازمانی ـ اعم از ساختار سازمانی، بهبود روش ها، سیستم مکانیزه اطلاعاتی، سیستم پرداخت، گزینش و استخدام، انتصابات و ارتقاء شغلی و ارزیابی علمکرد ـ مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج نشان می دهد که وضعیت درخصوص بهبود روش ها و همچنین سیستم مکانیزه اطلاعاتی وضعیت در حد متوسط و بالاتر از متوسط است؛ ولی در سایر موارد میانگین های محاسبه شده از عدد 3 که نشان دهنده حد متوسط است، پایینتر می باشد. یعنی نظر پاسخ دهندگان درخصوص موضوعات یاد شده در حد پایینتر از متوسط (کم و خیلی کم) است.

میانگین محاسبه شده در خصوص عوامل رفتاری نیز برابر 90/2 با انحراف معیار 56/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که به اعتقاد پاسخ دهندگان این عوامل نیز تا حد کمتر از متوسط (یعنی وضعیت ضعیف و خیلی ضعیف) است.از سوی دیگر بررسی میانگین محاسبه شده برای هر یک از زیرساختهای این عامل نشان داد که فقط میانگین محاسبه شده درخصوص آموزش و بالندگی

 کارکنان در حد بالاتر از متوسط است و در سایر موارد یعنی فرهنگ سازمانی، انگیزش و رضایت شغلی، رهبری و امنیت شغلی در حد متوسط و پایینتر از متوسط است.

میانگین محاسبه شده برای عوامل زمینه ای برابر 29/3 با انحراف معیار 55/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که به اعتقاد پاسخ دهندگان عوامل زمینه ای در حد متوسط و بالاتر از متوسط است. بررسی زیرساخت های عوامل زمینه ای شامل مشتری گرایی و پیمانکاران و مشاوران نشان می دهد که میانگین های محاسبه شده در هر دو مورد بالاتر از حد متوسط است. برای اجرای تحقیق ، ابتدا پرسشنامه ای حاوی 40 سوال بسته در مورد فرضیات چهارگانه تحقیق تدوین گردید . 95 پرسشنامه در سطح سازمان مورد مطالعه توزیع گردید. از این تعداد ، 83 پرسشنامه (یعنی حدود4/87%) پس از تکمیل برگشت داده شد و 63/12% نیز برگشت داده نشد یا به علل مختلف غیرقابل استفاده بود.

نتایج تحقیق

با استفاده از آزمون  Z، مجذورکای دو (x2) و آزمون فریدمن داده های حاصل مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت.  نتایج به دست آمده حاکی از تایید فرضیات تحقیق با 99% اطمینان بود.

 

میانگین نمرات در هر عامل و زیرساخت آن به تفکیک جنسیت پاسخ دهندگان(با استفاده از آزمون t استودنت برای گروه های مستقل)، سابقه خدمت(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه)، میزان تحصیلات(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه) و سطح سازمانی پاسخ دهندگان(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه) محاسبه شده است.

 

 

مقایسه کلی عوامل زمینه ای، رفتاری و ساختاری نشان می دهد که وضعیت عوامل زمینه ای در مقایسه با دو عامل دیگر بهتر است و نهایتا وضعیت عوامل ساختاری در پایینترین نقطه (نسبت به دو عامل دیگر) قرار دارد. همین مقایسه درخصوص هر یک از زیرساخت های عوامل نیز باید مورد توجه قرار گیرد. بین نگرش زنان و مردان نسبت به تاثیر عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیر ساخت های آنها در سطح اطمینان 95 درصد تفاوت معنی داری وجود ندارد یا به عبارت دیگر هر دو جنس این عوامل را به یک نسبت موثر در عملکرد می دانند؛

بین میانگین نمرات در مورد عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیرساخت های آنها، با توجه به میزان سابقه خدمت کارکنان تفاوت معنی داری ملاحظه نشد؛بین میانگین نمرات در مورد عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیرساخت های آنها (به غیر از یک مورد یعنی آموزش و

 بالندگی کارکنان)، با توجه به میزان تحصیلات کارکنان در سطح اطمنیان 95 درصد تفاوت معنی داری ملاحظه نشد.

تفاوت بین میانگین های محاسبه شده در خصوص عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه ای با توجه به سطح سازمانی کارکنان در سطح اطمینان 95 درصد معنی دار نیست. نتایج بررسی زیرساخت‌ها نشان داد که بطور کلی زیر ساخت های عوامل رفتاری و زمینه ای نیز با توجه به سطح سازمانی کارکنان تفاوت معنی داری در سطح اطمنیان 95 درصد ندارد. اما در بررسی زیرساخت‌های عوامل ساختاری مشخص شد که بین نگرش مدیران، سرپرستان و کارشناسان در زیرساخت‌های انتصابات و ارتقاء شغلی و همچنین ارزیابی عملکرد تفاوت معنی داری در سطح اطمینان 95 درصد وجود دارد. نتایج آزمونهای تعقیبی نشان داد که تفاوت ها در هر دو مورد ناشی از تفاوت بین نگرش مدیران با سرپرستان است. در خصوص ارزیابی عملکرد بین نگرش مدیران و کارشناسان نیز تفاوت معنی داری وجود دارد. بطور کلی نگرش مدیران در خصوص موضوعات یاد شده در مقایسه با نگرش سرپرستان و کارشناسان مثبت تر بود. تفاوت بین نگرش سرپرستان و کارشناسان در سطح اطمینان 95 درصد معنی دار نبود.

 جدول شماره 1: درصد تحقق هر یک از عوامل و زیر ساخت های آنها

متغیر میانگین انحراف معیار تعداد درصد تحقق درصد عدم تحقق

عوامل ساختاری 2.86 0.56 95 47.70 52.30

ساختار سازمانی 2.93 0.78 95 48.77 51.23

بهبود روش ها 3.48 0.70 95 57.98 42.02

سیستم مکانیزه اطلاعاتی 3.50 0.62 95 58.30 41.70

سیستم پرداخت 2.68 0.69 95 44.74 55.26

گزینش و استخدام 2.42 0.82 95 40.35 59.65

انتصابات و ارتقاء شغلی 2.51 0.90 95 41.81 58.19

ارزیابی عملکرد 2.52 1.06 95 41.93 58.07

عوامل رفتاری 2.90 0.56 95 48.29 51.71

فرهنگ سازمانی 2.94 0.67 95 48.95 51.05

انگیزش و رضایت شغلی 2.53 0.75 95 42.12 57.86

رهبری 2.82 0.89 95 47.02 52.98

آموزش و بالندگی کارکنان 3.24 0.74 95 53.99 460.1

امنیت شغلی 2.96 0.72 95 49.36 50.64

عوامل زمینه ای 3.29 0.55 95 54.85 45.15

مشتری گرایی 3.47 0.65 95 57.78 42.22

پیمانکاران و مشاوران 3.12 0.72 95 51.93 48.07

 

 

 

پیشنهادها

یافته های تحقیق ، ارائه پیشنهادهای عملی را برای محقق ضروری ساخته است . براساس یافته های حاصل ، عوامل ساختاری و رفتاری و زیرساختهای آن از مهمترین آسیب های سازمان مذکور می باشد که مساعی مدیران سازمان  برای رفع مشکلات و جلوگیری از گسترده شدن آسیبها را می طلبد .

در این راستا پیشنهادهای زیر که جنبه کاربردی دارند ارائه می گردد:

1- انتصابات و ارتقای شغلی ، فرایندی منظم برای انتخاب و آماده سازی بهترین و شایسته ترین افراد برای پستهای کلیدی و حساس مهیا سازد تا نیروی موجود مورد ارزشیابی قرار گرفته و کاندیداهای توانمند شناسایی و جهت پستهای مدیریتی آماده شوند . در این راستا می توان با تهیه بانک اطلاعاتی اقدام به طبقه بندی و رتبه بندی کاندیداهای مزبور نموده و ضمن آماده سازی وآموزش آنان ، در مواقع نیاز نسبت به انتصاب شایسته ترین فرد برای پستهای مدیریتی اقدام نماید.

2- ارزیابی عملکرد، عواملی را مورد ارزیابی قرار دهد که به طور علمی انتخاب شده ، مربوط به شغل کارکنان و عینی باشد ، ارزیابی کنندگان در این زمینه آموزش دیده و کار ارزشیابی را جدی بگیرند و در نهایت نتایج ارزیابی ها به کارکنان منعکس شود با این پیش فرض می تواند به تحلیل و آسیب شناسی مکانیزمهای ارزیابی موجود و ارائه الگوی متناسب برای ارزیابی عملکردهای همسو با استراتژی کلی سازمان بپردازد.

3- جبران خدمت کارکنان ،با توجه به تحولات ساختاری در این وزارتخانه و نگرش های نوین به توسعه منابع انسانی و جبران خدمات کارکنان به آسیب شناسی نظام حقوق و دستمزد  و طراحی طبقه بندی مشاغل و نظام نوین حقوق و دستمزد بپردازد.

4- ساختار سازمانی و بهبود  روشها، ضمن بازنگری ساختار سازمانی و ارائه الگوهای مناسب با مقتضیات سازمان، رویکرد جدی برای سازماندهی داشته باشو و نسبت به انجام مهندسی مجدد فرایندهای و فرمهای اداری وزارتخانه همت گمارد.

5- سیستم مکانیزه اطلاعاتی ، به یکپارچه‌سازی سیستم‌های مکانیزه منابع انسانی بپردازد و همچنین به روز رسانی و تکمیل سایت منابع انسانی را در محور اصلی اهداف خود قرار دهد.

6- انگیزش و رضایت شغلی، با طراحی نظام بهینه توزیع تسهیلات رفاهی ـ که پروژه آن از طریق مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت و با نظارت مرکزنوسازی و تحول اداری  در حال ساماندهی  می‌باشد ـ  و اجرا و استقرار آن و همچنین تنظیم مکانیزم لازم برای سنجش‌های ادواری رضایت شغلی و اتخاذ تدابیر مناسب در این زمینه، بتواند موجبات بهبود و بالندگی کارکنان را فراهم نماید.

7- امنیت شغلی،بنا بر ضرورت و تبعیت از سیاست تعدیل نیروی انسانی، مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی با ایجاد سازوکارهای مناسب انگیزشی ـ طبق قوانین و مقررات ـ موجبات خروج نیروی انسانی را طوری فراهم نماید که کارکنان با رضایت خاطر سازمان را ترک نمایند. این اقدام، امنیت شغلی را برای کارکنان شاغل و افراد جدید الاستخدام فراهم خواهد نمود.

8- پیمانکاران ومشتری مداری، طرح شناسایی پیمانکاران خدماتی درحوزه پشتیبانی و طراحی مکانیزمهای مناسب برای ارزیابی و گزینش آنها وبازنگری در نظام ارزیابی پیمانکاران خدماتی و طراحی الگوهای مناسب پیاده گردد.

 

 

 

         منابع و ماخذ:

آذر، عادل و مؤمنی، منصور1379؛ «آمار و کاربرد آن در مدیریت»، جلد دوم، چاپ چهارم، تهران: انتشارات سمت،

ادیزس، ایساک1381؛ «دوره عمر سازمان» (مترجم کاوه محمد سیروس)، چاپ سوم، تهران: دانشگاه صنعتی امیر کبیر،

اسکات و ژاف1378؛ « تواناسازی کارکنان» (ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی) تهران : موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت،

ایران نژاد پاریزی، مهدی و همکار1379؛ «سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل»، چاپ چهارم، تهران: موسسه عالی بانکداری ایران،

ایران نژاد  پاریزی، مهدی1378؛ «روشهای تحقیق در علوم اجتماعی»، تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت»، بهار.

بست، جان1376؛ « روشها ی تحقیق در علوم تربیتی و رفتاری» (مترجمان حسن پاشا شریفی و نرگس طالقانی)،  انتشارات رشد، چاپ دهم.

برومند، زهرا1382؛ «بهبود وبازسازی سازمان»، چاپ دوم، تهران: انتشارات هیات،

بیاتی، احمد1378؛ «روشهای تحقیق و سنجش در علوم ترتیبی و روانشناسی»، چاپ اول، تهران: انتشارات رهیافت،

تسلیمی، محمد سعید1380؛«مدیریت تحول سازمانی»، چاپ سوم، تهران: انتشارات سمت،

تی جف، دنیس و همکار1377؛ «مدیریت تغییر سازمانی» (ترجمه بهزاد رمضانی)، تهران: نشر دایره،

جزنی، نسرین1380؛ «مدیریت منابع انسانی»، چاپ سوم، تهران: نشرنی.

خاکی، غلامرضا1382؛ «مدیریت بهره وری» چاپ سوم، تهران: مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی،

داشگرزاده، خدابخش1381؛ «بهبود روشها و حیطه عملکرد آن»، چاپ پنجم، تهران: موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی،

دفت، ریچارد ال1378؛ «مبانی تئوری و طراحی سازمان» (مترجمان: علی پارسائیان و سید محمد اعرابی)،  چاپ اول، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی،

دلاور، علی1380؛ «مبانی نظری پژوهش در علوم اجتماعی»، چاپ دوم، تهران: انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی،

رابینز، استیفن1376؛ «تئوری سازمان» (مترجمان: سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد)، چاپ چهارم، تهران: انتشارات صفار،

رضایی منش1383، بهروز،رساله دکتری«بررسی زیرساخت اخلاقی در بخش خدمات عمومی ایران» ، آبان  .

زاهدی،شمس السادات1380؛ «روابط صنعتی»، چاپ هفتم، تهران:مرکزنشردانشگاهی،

زاهدی، شمس السادات و همکاران1376؛ «فرهنگ جامع مدیریت»، چاپ اول، تهران: دانشگاه علامه  طباطبایی،.

سرمد، زهره و همکاران1376؛ «روشهای تحقیق در علوم رفتاری»، تهران؛ انتشارات آگاه، سال.

سید جوادین، سیدرضا1381؛ «مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان»  چاپ اول، تهران: نشر نگاه دانش، بهار.

سکاران، اوما1380؛ «روشهای تحقیق در مدیریت» (مترجمان: محمد صائبی، محمود شیرازی)، چاپ اول، تهران: انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی،.

شرمرهورن، و همکاران1380: «مدیریت رفتار سازمانی»، (مترجمان مهدی ایران نژاد پاریزی، محمد علی بابایی زکلیکی، محمد علی سبحان الهی)، چاپ سوم، تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، دی ماه.

شریفی کلویی، منصور1379؛ «مدلی برای شناخت و آسیب شناسی سازمانها»، نشریه مدیریت و توسعه، شماره 5، تابستان.

طوسی، محمد علی1380؛ «بالندگی سازمانی»، چاپ اول، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، سال.

طوسی، محمد علی1368؛ «بهسازی و بالندگی سازمان»، نشریه مدیریت دولتی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، شماره 7، زمستان.

فرهنگی، علی اکبر و همکاران1379؛ «پروژه بررسی و شناخت وضع موجود شرکت آب منطقه ای کرمان، ارائه اولویتهای تحقیقات جهت حل برخی از مشکلات سازمان و افزایش بهره‌وری»، مجری: مرکز پژوهشهای کاربری، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران،.

کیانی، غلامرضا1379؛ «رویکردهای نوین در مدیریت» چاپ اول، تهران: نشر هزاران،

کیوی، ریمون و کامینهود، لوک وان1378؛ «روش تحقیق در علوم اجتماعی» (ترجمه عبدالحسین نیک گوهر)، چاپ چهارم، تهران: نشر توتیا،

مورهد/گریفین1382، ؛ «رفتار سازمانی» (مترجمان: سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده.)، چاپ هفتم، تهران: انتشارات مروارید،

مرتضوی، شهناز و همکاران1379؛ «رابطه فرهنگ با مدیریت منابع انسانی و رفتارهای سازمانی»، تهران: انتشارات نخل،

مقیمی، سید محمد1377؛ «سازمان و مدیریت، رویکردی پژوهشی در علوم رفتاری»، چاپ اول، تهران: انتشارات آگاه،.

ممی زاده، جعفر1375؛ «دانش بهسازی و نوسازی سازمان، چاپ اول، تهران: انتشارات روایت، تابستان.

میرزایی اهرنجانی، حسن1377؛ «تجزیه و تحلیل عوامل موثر بر وجدان کار و انضباط اجتماعی در سازمان»، تهران: دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین،.

میرزایی اهر نجانی، حسن1381؛ «طرح تفصیلی گسترش افقی نودر شناخت و آسیب شناسی سازمان عمومی و دولتی ایران (آب منطقه ای غرب)، تیرماه.

هرسی، پال و بلانچارد، کنث1381؛ «مدیریت رفتار سازمانی» (ترجمه علی علاقه بند)»، چاپ نوزدهم، تهران: انتشارات امیر کبیر، سال.

 

 

 

Comings and Overly ؛ Organizational Development , N. J, Prentice Hall 1997.

Deal, Terrence , Allen kennedy (1987) »corporate culture« the elements of organization culture , penguin publication 3th.

French , Wendell , and cecill , Organization Development ,  Prentice - Hall , Englewood cliffs , N. J. : 1984 .

Harrison, M.I , »Diagnosing organizations« , Methods , Model , and Process « bysagc publication , 1998.

Harvey & Brown »An Experiential Approach toop« 3nd Ed , 1988

Http: // ww. Css. edu / users / dswenson / web / 6300 / BOD. P //

Http: // www. Accel – team. Com / human – resources / hrm – 09. html

Toffler , Alvin , Powershift : Knowledge , wealth , and violence at the Edge of 21 st century , Bantam Booh , N. Y. 1990.

Weisbord;"weisbord  model"(1985),http://www.weisbordmodel.html.

Giorgio, Petroni, New Technology in Public Administration,IOS Press,2005.

MacNabb,David,Research Methods in Public Administration & Nonprofit Management,M.E.Sharpe,2002.

L.Mathis,Robert,H Jackson,John,Human Resource Management,Thomas South-Western,2005.

+ نوشته شده در  جمعه بیست و دوم بهمن 1389ساعت 17:27  توسط ali  | 

عنوان مقاله: نقش فناوری اطلاعات در نحوه عملکرد مدیریت منابع انسانی

مولف/مترجم: مجیدرضا عبدا... پور

موضوع: مدیریت منابع انسانی / فناوری اطلاعات IT

سال انتشار(میلادی): 2010

وضعیت: تمام متن

منبع: ارسال شده توسط مخاطب پایگاه مقالات علمی مدیریت  http://www.system.parsiblog.com/

تهیه و تنظیم:  پایگاه مقالات علمی مدیریت http://www.system.parsiblog.com/

چکیده: با ورود فناوری اطلاعات به سازمان، عملکردهای مدیریت منابع انسانی دستخوش تغییر می شود. این تغییر در صورتی می تواند موثر باشد که ابتدا فعالیت هایی را که فناوری اطلاعات می تواند انجام دهد، شناخته و زمینه بروز این فعالیت ها را فراهم نماییم. متعاقب آن مدیریت منابع انسانی با شرایط جدید آشنایی لازم را پیدا نموده تا بتواند با بهره گیری از ظرفیت هایی که فناوری اطلاعات می تواند ایجاد کند، سبب ارتقاء عملکرد منابع انسانی سازمان شود. در این مقاله سعی شده است ابتدا تاریخچه مختصری از هر دو موضوع فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی ارایه داده و سپس تاثیر و پیامدهای فناوری اطلاعات بر عملکردهای مدیریت منابع انسانی را توضیح دهیم. در ادامه نیز شرایط و فرصت هایی که کاربرد فناوری اطلاعات در مدیریت منابع انسانی فراهم می نماید، مورد بررسی قرار گرفته است.

کلید واژه: فناوری اطلاعات - مدیریت منابع انسانی - ساختار سازمان - عملکردهای مدیریت منابع انسانی

 

 1- مقدمه

به جرات می توان مدعی شد که در طول تاریخ ظهور فناوری های مختلف هیچ نوع فناوری نتوانسته همانند فناوری اطلاعات، در بین رشته های مختلف علوم ارتباط ایجاد نماید. فناوری اطلاعات به عنوان یک پیوند دهنده، تمامی علوم روز را به کار می گیرد تا بتواند اطلاعات مورد نیاز متخصصین، صنایع، سازمان ها و بالاخره همه مردم در قسمت های مختلف جامعه را در کمترین زمان و بهترین وجه ممکن تامین نماید. به طوری که امروزه فناوری اطلاعات مرزهای کشورهای جهان را در می نوردد و ملت ها را در یک جامعه جهانی گردهم می آورد.

شاید بتوان گفت به کارگیری صحیح فناوری اطلاعات نه تنها آینده زندگی بشر را بهبود خواهد بخشید، بلکه سعی دارد تا خرابی های به بار آمده ناشی از فناوری های گذشته را نیز اصلاح نماید. به عنوان مثال به کارگیری فناوری اطلاعات مشکلات ترافیک، کمبود مکان فیزیکی جهت انجام کار و تحصیل، کمبود زمان، رقابت و حسادت های بی مورد و پنهان کاری در تحصیل علوم، اشتغال و تبادل فرهنگی را مرتفع خواهد نمود. طبعاً در این عرصه جدید، هر فرد و جامعه ای که با شناخت و اشراف بیشتر، اهداف و آرمان روشنتر پا به میدان بگذارد می تواند از این فناوری بهره بیشتری ببرد و در حوزه های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی جهان نقش بیشتری داشته باشد. در کل فناوری های اطلاعاتی همراه با فاکتورهای خود تحولات عظیمی در شرکت ها و سازمان های بازرگانی ایجاد کرده است به گونه ای که عملکرد کلی این قبیل شرکت ها کاملاً تحت تاثیر میزان کاربرد فناوری های مورد بحث می باشد. در این میان مدیریت منابع انسانی به دلیل نقش گسترده ای که در سازمان دارد به نوبه خود متاثر از این تحولات است. ]1[ به عبارت دیگر در سازمان های حاضر بیش از هرچیزی عملکردهای مدیریت منابع انسانی تحت الشعاع فناوری اطلاعات قرار خواهد گرفت. باید با بررسی و شناخت نقش فناوری اطلاعات در عملکردهای مدیریت منابع انسانی و همچنین با طراحی و ایجاد یک سیستم پویا، زمینه ساز شناسایی، انتخاب، استخدام، آموزش و به کارگیری موثر منابع انسانی در سازمان باشیم.

 

 

 

2- تعاریف

2- 1- فناوری اطلاعات   

برخی از صاحبنظران فناوری اطلاعات را به عنوان گردآوری، سازماندهی، ذخیره و نشر اطلاعات، اعم از صوت، تصویر، متن یا عدد می دانند که با استفاده از ابزار رایانه‌ای و مخابراتی صورت می‌پذیرد.]2[

 

 

 

2-2- مدیریت منابع انسانی

هر یک از دیدگاه های مختلف نظری در حوزه مدیریت، تعاریف متفاوتی از مدیریت منابع انسانی ارایه داده اند که در زیر به برخی از آنها اشاره می شود:

• مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، تربیت و پرورش نیروی انسانی سازمان به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.]3[

• مدیریت منابع انسانی از جمله مسئولیت های اصلی مدیریت در هر سازمان به شمار می رود و همه مدیران سطوح متعدد سازمان به نوعی از این مسئولیت برخوردارند. از اینرو مدیریت منابع انسانی را بهره برداری از سرمایه های انسانی شرکت، برای نیل به اهداف سازمانی می دانند. ]4[

• مقصود از مدیریت منابع انسانی، سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان شرکت. ]5[

 

 

 

2-3- عملکردها(وظایف)ی مدیریت منابع انسانی

هر یک از مکاتب مختلف علم مدیریت ممکن است موضوعات متفاوتی را به عنوان عملکردهای مدیریت منابع انسانی تلقی کنند، با اینحال برخی از انواع رایج و مهم آن عبارتند از: تجزیه و تحلیل شغل، برنامه ریزی منابع انسانی، کارمندیابی و فرآیند انتخاب، اجتماعی کردن منابع انسانی، آموزش منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، انضباط و حقوق ودستمزد.]6[

 

 

 

2-4- نقش

«نقش» را به صورت جنبه یی از ساختار اجتماعی، می توان یک موقعیت اجتماعی تعریف کرد که دارای مجموعه یی از این مشخصه ها مانند کیفیت های شخصی و فعالیت می باشد.]7[

در این مقاله منظور از «نقش فناوری اطلاعات»، عبارت از مجموعه فعالیت هایی است که فناوری اطلاعات پس از ورود به سازمان می تواند در جهت انجام هر یک از عملکردهای مدیریت منابع انسانی انجام دهد.

 

 

 

3- تاریخچه

با توجه به اینکه بررسی ارتباط بین دو فضای مدیریت منابع انسانی و فناوری اطلاعات صورت می پذیرد در نتیجه در بیان تاریخچه این ضرورت احساس می شود که از هر دو فضا مطالبی بیان گردد.

 

 

 

3-1- تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی

عوامل بسیار زیادی در شکل گیری مدیریت منابع انسانی موثر هستند. از ده ها قرن قبل از میلاد مسیح و از زمانی که انسان ها به صورت گروهی و جمعی زندگی می کرد، در هنگام تقسیم کارها و عواید ناشی از آن قواعد خاصی را رعایت می کردند. اما عواملی را که به پیدایش اداره امور کارکنان به صورت یک واحد مستقل با تعریف تخصصی وظایف منجر شد می توان به شرح زیر برشمرد:

• شروع انقلاب صنعتی در سال 1760

• نهضت کارگری در سال 1842

• نهضت مدیریت علمی در سال 1885

• روانشناسی صنعتی سال 1890 تا 1900

• متخصصان امور نیروی انسانی 1880 تا 1920

• مکتب روابط انسانی

به مرور زمان و با جایگزین شدن ماشین به جای انسان، افراد زیادی در یک مکان محدود مشغول به کار شدند. در نتیجه  جهت تنظیم زمان کاری، روابط بین کارگر و کارفرما، محاسبه حقوق، انتظارات کارفرمایان و کارگران از یکدیگر، تشکیل ائتلاف ها و اتحادیه ها، اداره امور کارکنان رشد و توسعه یافت. در نهایت پس از طی مراحل فوق مدیریت منابع انسانی به صورت امروزی مطرح شد.]8[

 

 

 

3-2- تاریخچه پیدایش و تحول فناوری اطلاعات

فناوری اطلاعات به معنای عام آن به عنوان مجموعه ای از ابزارها و سیستم ها جهت گردآوری، سازماندهی، ذخیره و نشر اطلاعات اعم از صوت، تصویر، متن یا عدد می باشد. سابقه این علم به 3500 سال قبل از میلاد مسیح بر می گردد. یعنی از زمان رم باستان که نامه ها را روی لوح گلی و به صورت تصویر می نوشتند و نامه بر در طی یک هفته تنها مقصد کوتاهی را طی می نمود تا هم اکنون که با استفاده از ابزارهای پیشرفته رایانه ای و سیستم های مجهز مخابراتی در کوتاه ترین زمان ممکن اطلاعات دلخواه در اختیار قرار می گیرد.

فناوری نوین اطلاعات یعنی فناوری اطلاعات مبتنی بر الکترونیک را می توان در چند سال پیش از دهه 1940 سراغ گرفت. در طی جنگ جهانی دوم و پس از آن بود که پیشرفت های عمده در فناوری الکترونیک رخ داد. تولید اولین کامپیوتر قابل برنامه ریزی و ترانزیستور که منشاء میکرو الکترونیک و هسته حقیقی انقلاب فناوری اطلاعات در قرن بیستم بود.

به عقیده «کاستلز » تنها در دهه 1970 بود که فناوری های جدید اطلاعاتی در سطحی گسترده انتشار یافتند و توسعه توأمان خود را شتاب بخشیدند و در پارادایمی جدید گردهم آمدند. کاستلز می گوید: بی گمان می توانیم بدون اغراق بگوییم که انقلاب فناوری اطلاعات به عنوان یک انقلاب در دهه 1970 متولد شد. به ویژه اگر پیدایش و رواج مهندسی ژنتیک به طور موازی و تقریباً در همان زمان و مکان را به آن اضافه کنیم. ]9[

اگر بخواهیم سیر تحول فناوری اطلاعات را بر روی یک محور به نمایش بگذاریم شکل زیر احتمالاً می تواند گویای تحولات انجام شده در فناوری اطلاعات باشد.

 

 

شکل 1 – تاریخچه پیدایش و تحول فناوری اطلاعات

4-نقش فناوری اطلاعات در عملکردها (وظایف)ی مدیریت منابع انسانی

امروزه فناوری اطلاعات به عنوان یکی از فناوری های نوین بشری، نه تنها خود دستخوش تغییراتی ژرف شده است بلکه در حال تاثیرگذاری بر روی تمام جنبه های مختلف زندگی اجتماعی، اقتصادی و سیاسی می باشد. بالطبع از مهمترین قسمت هایی که فناوری اطلاعات با ورود خود به سازمان در آن تاثیر گذار خواهد بود منابع انسانی و عملکردهای مدیریت منابع انسانی می باشد]10[. لذا باید ابتدا عملکردهای مدیریت منابع انسانی و سپس نقش فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردها را بررسی نماییم.

4-1- عملکردها (وظایف)ی مدیریت منابع انسانی

براساس مطالعات انجام شده و بررسی در منابع علمی معتبر مدیریت منابع انسانی در هر یک از مراحل جذب، به کارگیری، نگهداشت و جبران خدمت وظایفی را انجام می دهد (شکل 2) که اهم آن به شرح ذیل می باشد]11[:

- نظارت بر استخدام

- تجزیه و تحلیل شغل

- برنامه ریزی جهت تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان

- کارمندیابی

- انتخاب و استخدام بهترین و شایسته ترین نیروها برای تصدی مشاغل سازمان

- طراحی و تنظیم برنامه هایی که ورود کارکنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان کمک کند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتماعی خود را در آن بیابند.

- آموزش کارکنان

- تربیت مدیر

- طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد، پاداش، حقوق و دستمزد، شکایات، ایمنی و بهداشت و سیستم انضباط

 

 

 

 

شکل 2- عملکردها (وظایف)ی مدیریت منابع انسانی

 

 

 

4-2- نقش های فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردهای مدیریت منابع انسانی:

ورود و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان در حوزه های مختلف کارکردهای خاص خود را خواهد داشت و از جمله در حوزه منابع انسانی و عملکردهای آن می تواند نقش های زیادی را در جهت انجام بهتر وظایف مدیریت منابع انسانی ایفا نماید.

در شکل (3) سعی گردید تا مهمترین نقش های فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردهای مدیریت منابع انسانی نشان داده شود. همانطوری که مشخص است با به کارگیری فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردها، زمینه های لازم جهت شناسایی، انتخاب استخدام، آموزش و به کارگیری موثر منابع انسانی ایجاد خواهد شد و در نهایت ارتقاء عملکرد منابع انسانی را به دنبال خواهد داشت. برخی از نتایج کاربرد فناوری اطلاعات در عملکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی به شرح ذیل است:

• دقت در انجام عملکرد

• سرعت در انجام عملکرد

• شفافیت در سیستم

• جامعیت در طراحی سیستم.

• اطلاع رسانی گسترده و به موقع با استفاده از شبکه های اینترنت و اینترانت

• ارزیابی دقیق و سریع

• اعلام بازخورد به موقع

• انجام امور تکرارپذیر توسط سیستم های سخت افزاری

• کنترل و ارزیابی نامحسوس

• برقراری عدالت

• برقراری نظم بیشتر

بقیه موارد در شکل زیر نشان داده شده است. 

 

شکل 3- نقش های فناوری اطلاعات در هر یک از عملکردهای مدیریت منابع انسانی

 

 

 

تغییر در فرآیندها و ساختار سازمانی از طریق فناوری اطلاعات

 

 

 

سازمان ها همواره از جوانب مختلف تحت فشار هستند تا تغییراتی در آنها اعمال شود به عبارتی دیگر سازمان ها برای انطباق با محیطشان تغییر می کنند و هدف نهایی از این تغییر یک معقوله استراتژیک است؛ سازمان از طریق انطباق با محیط می خواهند عملکرد بـقاء، رشـد و پیشرفت را تضمین نمایند. از این رو ساختار سازمانی در این رابطه نقشی مهم ایفا می کند. وقتی سازمان شکل مـعینی را می پذیرد بهتر می تواند وظایف خود را انجام دهد. در این رابطه به خصوص فناوری های اطلاعاتی عامل اصلی تغییر محسوب می شوند. فناوری های اطلاعاتی نه تنها عامل تغییر هستند بلکه خودشان با سرعت رو به رشدی تغییر می کنند]12[. به عنوان مثال با گذشت زمان ابزارهایی که سازمان ها جهت انجام امور جاری استفاده می کنند تغییر می کند، هم اکنون شاید به سختی بتوان سازمانی را یافت که از دستگاه نمابر و رایانه جهت انجام امورجاری خود بهره نبرد.

پیشرفت در فناوری اطلاعات بدان معنی است که اطلاعات بیشتری در سازمان ها ایجاد شده و گردش آن نیز سریع تر بوده است. بسیاری از فرآیندهای دستی قدیمی به طور کامل مکانیزه شده اند، این تحولات موجب تغییرات مهمی در ساختار شغلی و تخصصی پرسنل شده است. همانطوری که در مبحث «نقش فناوری اطلاعات در عملکردهای مدیریت منابع انسانی» ملاحظه نمودید در جهت تغییر بسیاری از فرآیندهای قبلی و انجام کارها از طریق رایانه و شیوه های جدید، فناوری اطلاعات نقش به سزایی را ایفا می نماید.

برخی از مواردی که فناوری اطلاعات سبب تغییر فرآیندهای سازمان می شود عبارتند از]13[:

• فناوری اطلاعات موجب مکانیزه شدن و سرعت بالای فرآیندها می گردد.

• فناوری اطلاعات مشاغل مجازی و همکاری های راه دور را ممکن می سازد.

• فناوری اطلاعات تعاملات را افزایش داده و بازخورد فوری را ممکن می سازد.

• فناوری اطلاعات موجب ایجاد، توزیع، مدیریت موثر و هوشمندانه دانش می شود. • فناوری اطلاعات محاسبات را در سطح وسیع و بدون خستگی انجام می دهد.     

• فناوری اطلاعات، اطلاعات را در سطوح مختلف سازمان به اشتراک می گذارد.

با توجه به مطالب فوق حتی بیان این مطلب که در آینده سازمانها بدون فناوری اطلاعات و ارتباطات بتوانند به حیات ساختاری خود ادامه دهند تقریبا دور از تصور است. تاثیرات فناوری اطلاعات، ساختار را به گونه ای دگرگون می سازد که با شکل امروزی آن متفاوت خواهد بود. ساختار سازمانی مناسب با پیشرفت فناوری ها، توان مدیریت را در تحصیل ماموریت ها و هدف های راهبردی افزایش خواهد داد. در سازمانی که فرآیند گردش اطلاعات در آن رکن اساسی را ایفا می کند (یا اطلاعات نگر و اطلاعات بر است) بدون شک فناوری اطلاعات و ارتباطات در ساختار آن تاثیر خواهد گذاشت.

ساختار سازمانی مهمترین عامل در برقراری ارتباطات و استفاده بهینه از فناوری اطلاعات و ارتباطات است به عبارت دیگر سرمایه گذاری و به کارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات بایستی ساختار سازمانی را متحول و اثربخش سازد.

از اینرو جوامع دچار دوگانگی شده یا می شوند و بخش فوقانی و زیرین ساختار اشتغال در حال رشد و بخش میانی آن در حال کوچک شدن است (شکل 4). سرعت و میزان این تغییر به جایگاه هر کشور در تقسیم کار جهانی و فضای سیاسی آن بستگی دارد. ]14[

 

شکل 4- تاثیر فناوری اطلاعات بر ساختار سازمانی

 

 

 

6- محیط و نقش در حال تغییر مدیریت منابع انسانی

 

 

 

یکی از پیامدهای فناوری اطلاعات، جهانی شدن نیروی کار می باشد. در واقع محیطی که مدیریت منابع انسانی می تواند نیروهای مورد نیاز خود را جذب نماید فراتر از مرزهای جغرافیایی خواهد بود. لذا مدیریت سازمان ها در زمینه جذب و به کارگیری نیروی کار در سطح جهانی (از نظر گزینش، آموزش و اجرای سیاست های پرداخت پاداش، حقوق و ...) با چالش های بسیاری رو به رو خواهد شد. جهانی شدن نیروی کار و سایر عوامل موجب شده اند که ماهیت مشاغل و کارها، دستخوش تغییرات شدید قرار گیرد و شرکت ها با بهره گیری از شبکه های ارتباطی و امکاناتی که در آنها وجود دارد سعی می کنند فعالیت های خود را در نقاطی از دنیا که نرخ دستمزد با آهنگی کند تر رشد می کند، دایر کنند. برخی از مشخصه های محیط جدید عبارتند از:

• کاسته شدن از مشاغل دفتری

• افزایش مشاغل حرفه ای، مدیریتی و فنی

• نیاز به آموزش مداوم

• پیمان سپاری کارها

• عدم امکان نظارت برکار نیروها همانند قبل، به علت حرفه ای شدن نیروها

• ضرورت ایجاد سیستم های خود کنترلی

• کاهش مخارج جذب و پرورش نیروی انسانی

بالطبع مدیریت منابع انسانی بایستی روش های خود را نیز تغییر دهد. رقابت در سطح جهانی مطرح می باشد و شناخت نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصت ها می تواند به سازمان در انتخاب، استخدام، پرورش و به کارگیری نیروی مناسب کمک نماید. برخی از وظایف و نقش های در حال تغییر مدیریت منابع انسانی عبارتند از]15[:

• کاهش نیروی انسانی غیرفعال و تقویت نیروهای باقیمانده

• ایجاد زمینه دریافت آموزش های جدید و مستمر

• کاهش فشار روانی کارکنان

• افزایش کیفیت زندگی کاری

• واکنش مناسب و سریع نسبت به تغییرات فناوری

• مد نظر قرار دادن نوآوری در محصولات تولیدی

• تشکیل تیم های تخصصی

• پرداخت پاداش و مزایا براساس خروجی تیم های کاری

• استفاده از ساعات کاری انعطاف پذیر

• همسوسازی اهداف کارکنان با اهداف سازمان

• به کارگیری روش هایی جهت افزایش تعهد در کارکنان

 

 

 

نتیجه گیری

توان تداوم سازمان در محیط متغییر و رقابتی امروزین مستلزم به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان می باشد. نقش فناوری اطلاعات در سازمان های جدید به اندازه ای پررنگ است که بسیاری از نظریه پردازان سازمان، مدیران و تصمیم گیران سازمان ها را به اتخاذ استراتژی مرتبط با این فناوری ها در جهت گیری های آتی سازمان ها توصیه می کنند. از قسمت های مهم سازمان که تحت تاثیر این فناوری قرار خواهد گرفت، منابع انسانی سازمان می باشد. به طور طبیعی نحوه مدیریت بر نیروهایی که در محیط جدید یعنی محیطی که با فناوری اطلاعات عجین شدن است تحت الشعاع این فناوری قرار خواهد گرفت.

در این راستا ضروری است نقش هایی را که فناوری اطلاعات می تواند برای مدیریت منابع انسانی ایفا کند را بررسی نموده و با استفاده از آن زمینه انجام هرچه بهتر وظایف را برای مدیر منابع انسانی فراهم نماییم. در غیر این صورت عملکرد منابع انسانی به ویژه از لحاظ دستیابی به اهداف سازمان ضعیف خواهد بود. در نتیجه برای انجام بهتر وظایف مدیریت منابع انسانی باید اولاً محیط جدید که تحت تاثیر فناوری اطلاعات می باشد را بشناسیم و ثانیاً بدانیم که در این محیط مدیر منابع انسانی چه وظایفی را باید انجام دهد.

 

 

 

8- منابع

1- Sehanovic, Jusuf and Zugaj, Miroslov, “mathematical modeling of organization and information technology”, Library management 1996: pp.25-30, MCB university press.

2- Dictionary of Information Technology, 2nd Edition, Denis Longley 8 michael shain maemillan press Lts. 1985

3- سعادت اسفندیار: مدیریت منابع انسانی ، انتشارات سمت، 1380 صفحه 1.

4- سید جوادین سید رضا، مدیریت منابع انسانی، انتشارات نشر نگاه دانش،1380، صفحه 10.

5- گری دسلر، مبانی مدیریت منابع انسانی، ترجمان اعرابی پارساییان، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، 1380.

6- سعادت اسفندیار، همان منبع، صفحه 3.

7- جولیوس گولد، ویلیام ل. کولب: فرهنگ علوم اجتماعی، مترجم جمعی از مترجمان، انتشارات مازیار، 1376.

8- سعادت اسفندیار، همان منبع،  صفحات 9 تا 21.

9- کاستلز مانوئل: عصر اطلاعات (اقتصاد، جامعه و فرهنگ)، مترجمان احمد علیقلیان، افشین خاکباز، انتشارات طرح نو، جلد 1، صفحه 77.

10- فهیمی مهدی، مجموعه مقالات اولین همایش سراسری اطلاع رسانی نیروهای مسلح، سال 1380، جلد 2، صفحه 603.

11- سعادت اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، 1380.

12- Makhreji, Ananda “the evolution of information systems: their impact on organizations and structures”, Emerald [2000] ,4,7-507.

13- زرگر محمود، اصول و مفاهیم فناوری اطلاعات، انتشارات بهینه، چاپ اول، 1382.

14- کاستلز مانوئل: عصر اطلاعات (اقتصاد، جامعه و فرهنگ)، مترجمان احمد علیقلیان، افشین خاکباز، انتشارات طرح نو، جلد 1، صفحه 331.

15- گری دسلر، مبانی مدیریت منابع انسانی، مترجمان علی پارسائیان، سید محمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، تهران 1380 صفحه 16 تا 21.

 

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و دوم بهمن 1389ساعت 17:25  توسط ali  | 

عنوان مقاله: نقش نیروی انسانی در توسعه تحقیقات صنعتی

مولف/مترجم: محمد مهدی رشیدی، سید محمد فرهادی وغلامرضا اصیلی

موضوع: مدیریت منابع انسانی

سال انتشار(میلادی): 1996

وضعیت: تمام متن

منبع: مجموعه مقالات سمینار تحقیق و توسعه در واحدهای صنعتی؛ 6-7 آذر ماه 1375؛ صص 316-326

تهیه و تنظیم:  پایگاه مقالات علمی مدیریت http://www.system.parsiblog.com/

چکیده: مفهوم توسعه   از موضوعات مورد توجه صاحب نظران در دهه های اخیر بوده است « گرانگر»   توسعه را طراحی کلی برای تغییر جامعه میداند که متضمن بازنگری در ساختار سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است. « برای اینکه توسعه انجام پذیرد لازم است که این ساختارها تغییر یابد تا با گسستن وابستگیهائی که زمینه توسعه نیافتگی را فراهم می سازند، شرایط لازم برای توسعه برپایه قابلیتهای موجود در هر جامعه فراهم گردد. چنین نگرشی شناسائی توانائیهای درونی هر جامعه را مبنای ارائه الگوی توسعه خاص آن جامعه فرض میکند».   

پژوهش یا تحقیق چه نقشی در این توسعه بازی میکند؟

   در برنامه ریزیهای کلان هر یک از ممالک دنیا،استراتژی توسعه تحقیقات ملحوظ شده است. این استراتژی بخصوص درکشورهای پیشرفته جایگاه ویژه ای داشته و از طریق سرمایه گذاری درامر خطیر نیروی انسانی و تلاش برای بهبود کیفی آن اجرا می گردد. هر یک از صنایع برای ایجاد، تکمیل وتوسعه سریع نیازمند سه عنصر اساسی هستند:

1- نیروی انسانی  2- تجهیزات  ودستگاهها 3- کالا ومواد

   ازمیان عوامل فوق « نیروی انسانی» مهمترین سرمایه صنعت است که نحوه بکارگیری آن برای حصول حداکثر کارآئی و بهره وری از پیچیده ترین مشکلات موجود می باشد. در واقع اگر بین اهداف فردی و سازمانی در صنعت  تطابق وجود نداشته باشد نیروی انسانی به عامل بازدارنده تبدیل خواهد شد. براین اساس لازم است با بکارگیری اصول علمی « برنامه ریزی نیروی انسانی» یا پرورش، رشد وتوسعه منابع انسانی، نیروی انسانی موجود شناسائی وتجزیه و تحلیل شده و نهایتاً راهبردهای مناسب برای این موضوع اندیشیده شود.

   راهبردهای برنامه ریزی نیروی انسانی پاره ای از روشهائی که می توانند درامر توسعه تحقیقاتی صنعتی چاره گشا باشند عبارتند از:

* لوزم ایجاد یک دید منسجم و هماهنگ درخصوص پیش بینی، جذب،تأمین، بهسازی، نگهداشت و تعدیل نیروی انسانی مراکز تحقیق وتوسعه (R&D) در واحدهای صنعتی.

   این امر مستلزم ایجاد واحد برنامه ریزی نیروی انسانی (HRP)   درمراکز تحقیقات صنعتی برای پیش بینی سیستماتیک نیازهای آینده این مراکز به عرضه وتقاضای نیروی انسانی است تا برنامه های پذیرش، گزینش، آموزش و پرورش استعدادهای درونی پرسنل ونهایتاً تربیت محققانی توانا، کارآمد وخلاق به نحو بهتر وموثرتری صورت پذیرد. این تخمین یا برآورد در سه سطح کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت ( از چند ماه تا حداقل 10 سال آتی) باید صورت پذیرد تا یک استراتژی فراگیر در مورد نیروی انسانی لازم ایجاد گردد.

* ایجاد تعادل هماهنگی در ساختار مراکز سیاست گذاری درامر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز تحقیقات صنعتی

   مراکز سیاست گذاری درامر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز صنایع ( و به تبع آن مراکز تحقیقات صنعتی) متعددند. این تعدد موجب عدم هماهنگی درامر تجزیه و تجیلی عرضه و تقاضای نیروی انسانی، عدم ریشه یابی ایجاد تقاضا، عدم پیش بینی صحیح منابع انسانی لازم، بکار نگرفتن تکنیکها و روشهای رسمی وغیر رسمی برنامه ریزی و همچنین سردرگمی درخصوص نحوه تامین نیروی انسانی محقق و متخصص مورد نیاز صنایع شده است بنحوی که یک سازمان ممکن است باتراکم کارشناس در یک رشته و کمبود آن در رشته دیگر مواجه شود. دانشگاهها بعنوان منابع شناخته شده تأمین محققین هستند، لیکن درعمل هر یک از سازمانها راساً نسبت به ایجاد مراکز آموزشی و دوره های بلند مدت دانشگاهی اقدام کرده اند وهزینه های گزافی را نیز برای تجهیز این مراکز واجرای دوره ها متحمل شده ومی شوند. واقع امر این است که از پتانسیل این مراکز نیز استفاده کامل نمی شود و عملاً در بسیاری ازآنها رشته های غیرمرتبط دایر و دانشجویان بورسیه بدون پیش بینی آینده شغلی تربیت می شوند. ایجاد و تعدد مراکزی با هدف ارتقاء تحصیلی مرکب مدرک قطعاً منجر به تربیت محققین موردنیاز صنایع نخواهد شد. لازم است مراکز زائد حذف ومراکزاصلی سیاست گذاری دراین زمینه با وحدت رویه واستراتژی مشخص و یکسان وبا هماهنگی کامل ایجاد شوند.

 

 

 

* ایجاد زمینه های آشنائی پژوهشگران با مشکلات موجود در صنعت

    تجربه نشان داده که بهترین و موثرترین پژوهشگران آنانی هستند که مشکلات صنایع را بخوبی شناسائی کرده وقسمت عمده ای از وقت خودرا بصورت « کف کارگاهی» دراین زمینه صرف کرده باشند.حضور محقق در فیلدهای عملیاتی یا خطوط تولید علاوه بر آشنائی عمیق وی با نحوه کار و شناخت مشکلات، منجر به ایجاد روابط انسانی قوی با نیروهای عملیاتی وتولیدی نیز می شود. این امر بنوبه خود اثر عمیقی در پیشرفت تحقیقات وسرعت جریان امور خواهد شد. ضمناً « محققین و کارشناسائی که در مورد کارآئی وعملکرد کارخانجات صنعتی مطالعه می کنند بهتر است ابتدا به دنبال بررسی نحوه انجام وظایف اصلی مدیریت دراین صنایع باشند وسپس به دنبال سایر مسائل درونی ویا بیرونی بروند»

* مشخص نموده سازمان مسئول بررسی و تجزیه و تحلیل عمیق در نیروی انسانی موجود در مراکز تحقیق و توسعه صنعتی از نظر مهارتها، روحیه ها، نگرش کاری، هزینه نیروی کار، عوامل بازدارنده یا برانگیزنده و میزان اثر بخشی وبهره وری

   مشخص نمودن چنین سازمانی درهر یک از مراکز صنعتی از اولویتهای اساسی است که چندان توجهی به آن نمی شود. «این مهم بخصوص درکشورهای درحال توسعه که با کمبود منابع انسانی ماهر ومنابع تحقیقاتی لازم بروبرو هستند موجب آن خواهد شد که سازمانهای پویا، بویژه پیچیده، برای تأمین نیروی انسانی لازم ازمدتها قبل دست به تدارک و تهیه این نیروها از طریق گزینش و آموزش بزنند تا پس از سالیان دراز آموزش و آماده سازی در زمان لازم از آنها استفاده کنند»  چنین تجزیه وتحلیل مستلزم از تکنیکهای پیشرفته روانشناسی صنعتی و حسابداری نیروی انسانی نیز می باشد.

* حضور مدیریت قوی علمی و مبتنی بر روابط انسانی در محیط های پژوهشی

   «ترکیبی از رشته های تحصیلی در سطوح مدیریت عالی هر کارخانه صنعتی برای هدایت آن صنعت مثل رشته های دانشگاهی مالی» بازرگانی، فنی و مخصوصاً مهمتر از همه مدیریت اجتناب ناپذیر است. پیشنهاد می شود که هیئت تصمیم گیرنده کارخانجات صنعتی افرادی باشند که ترکیبی از رشته های تحصیلی دانشگاهی فوق را تشکیل دهند.»  بعلاوه مدیری که بخواهد مدیریت او موثر واقع شود ضمن اعمال مداوم مهارتهای برقراری روابط انسانی باید کوشش کند که این مهارتها را بطور طبیعی و ناخودآگاه مورد استفاده قرار دهد. ودر راه بهبود آن کوشا باشد، تا جائی که این مهارتها بصورت اجزای وجود و شخصیت وی درآیند.

* قابلیت جذب و نگهداری افراد خلاق و نوآور در زمینه های مورد نیاز تحقیقات صنعتی

   صنایع برای رشد و توسعه روز افزون ناچار ازانجام مداوم تحقیق و پژوهش هستند واین امر جز از طریق جذب کارشناسان خلاق ونوآور میسر نیست. این قابلیت باید هم از جنبه معنوی وهم مادی وجود داشته باشد. مراجعه به بانکهای اطلاعاتی نیروی انسانی از جمله دفاتر جذب نخبگان، شناسائیی نیروی انسانی مستعد و خلاق، مذاکره برای جذب و استخدام بصورت تمام وقت و پاره وقت، انعقاد قرارداد و .... از جمله مراحل لازم برای بهسازی مراکز پژوهشی و توسعه است. نکته بسیار مهم واساسی آن است که در فراگرد فوق، صنعت باید به تعهدات خود دقیقاً « پای بند» باشد. چه بسا مدیرانی که ابتدای کار در باغ سبز نشان داده و وعده و وعیدهائی به نیروی انسانی مورد نظر می دهند که درمقام عمل قادر به انجام تعهدات خویش نمی باشند. چنین عارضه ای یا منجر به خروج نیروی انسانی از صنعت خواهد شد ویا در صورت باقی ماندن این افراد در سیستم، بیکاری پنهان، کم کاری، دلزدگی و دلسردی را به همراه خواهد داشت. درحقیقت یکی از علل شکست در جذب نیروهای خلاق خارج از کشور و  از دست دادن سرمایه های فکری همینامر به اضافه مقررات خشک و دست و پاگیر اداری بوده است.

* رفع مشکلات درمسیر جابجائی نیروی انسانی موجود در مراکز تحقیقاتی و لزوم تعیین مسیر حرکت شغلی بمنظور پیشگیری از رکود

   ممکن است محققی بدلایلی از جمله مرتبط نبودن نوع تحقیق باتخصص وی، مشکلات مربوط به روابط انسانی با همکاران ومدیران و .... در کار خود موفق نباشد.  اصل « حرکت شغلی»  ایجاب می کند که تسهیلات لازم برای جابجائی این نیروها در سطوح مختلف شغلی بصورت آسان و سریع فراهم آید. در بسیاری از مواقع جابجائی نیروی انسانی منجر به بالا رفتن راندمان کار شده است. بدیهی است چنانچه با این روش هم کارآئی لازم حاصل نشود. قضیه به مشکلات وشخصیت فردی محقق بر میگردد.

* فراهم ساختن موجبات احساس مشارکت نیروی انسانی در فعالیتهای تحقیقاتی ونیز احساس مفید بودن،موفقیت وترقی در رشد و توسعه صنعت.

   بدیهی است اگر محققین آثار عملی اجرای پروژه های خود را در صنعت مشاهده کنند احساس مشارکت درکار خواهند کرد، بخصوص اگر این نتایج موفقیت آمیز هم باشد. مشاهده حاصل کار در هر شغلی لذت بخش است وحلاوت آن در پیشرفتهای تحقیقاتی دو چندان خواهد بود.

* تخصیص محققان براساس تخصصها وتوزیع مناسب شغلی براساس طبقه بندی مشاغل صنعتی  

   لازم است محققان براساس تخصص حاصله در مشاغل سازمانی صنعت قرار گیرند. بدیهی است چنانچه کارهای متناسب به آنان واگذار نشود و یا در تخصص مربوطه به انجام تحقیقات نپردازند بسرعت دلسرد و وازده خواهند شد. یک نمونه قابل ذکر درایران دعوت از یکی از کارشناسان نخبه ایرانی که مخترعین بین المللی بشمار رفته و درمرکز علوم فضائی آمریکا به تحقیق اشتغال دارد در قبل از انقلاب برای تصدی ریاست دانشگاه تهران است. گذشت یکی دو سال ازاین امر و سروکار داشتن با مقررات خشک اداری و انجام این قبیل امور که ماهیتاً با تخصص وعلاقه ابشان ارتباطی نداشت منجر به  استعفا وبازگشت به آمریکا شد. تجارب موردی از قبیل موضوع فوق الذکر زنگ خطری برای صنایع محسوب می گردد.

* ایجاد نگرش وفرهنگ تعلق خاطر نیروی انسانی به بخش تحقیقات

   پژوهش نیاز به فرهنگی ویژه داشته وباید بگونه ای با فرهنگ کلی جامعه همسازی و پیوند داشته باش. به بیان دیگر برای انجام پژوهش در صنایع باید فرهنگ تحقیقاتی ایجاد کرد. در یک فضای مساعد استعدادها شکوفا شده و پژوهشهای مفید و اصیل بنیادی، توسعه ای و کاربردی انجام می گیرد. درایجاد انگیزه مناسب برای کار و تعلق خاطر به سازمان، عواملی چون شرایط مساعد محیطی واجتماعی، ساختار مطلوب تشکیلاتی وعناصر فکری نقش عمده ای را می توانند ایفاء نمایند. همچنین تجهیزات و تسهیلاتی از قبیل کتابخانه ها، وسایل ارتباطی، مراکز اسناد و رایانه ها اجزاء زیربنائی انجام پژوهشی محسوب می شوند تا براساس آنها فرهنگ پژوهشی انجام یابد. مجموعه عوامل فوق در صورتی تعلق خاطر ایجاد می نماید که همراه با تامین معاش و احترام لازم باشد و علت عمده جذب نیروهای شایسته جهان سوم توسط کشورهای پیشرفته صنعتی همانا اهمیت واحترامی است که این کشورها برای نقش علم و تحقیق قائل اند و ضمن آنکه تشویقهای چشمگیری از دانشمندان بعمل می آورند از طرف با جلب رضایت وایجاد روحیه تعلق خاطر آنها به سازمان سرمایه گذاری محیطی در راه علم و تکنولوژی بعمل می آورند. عوامل مهم دیگر ایجاد تعلق خاطر می توان به مدیریت پژوهشی، محیط پژوهشی وهمکاران و پرداخت حقوق و دستمزد اشاره کرد.

* ایجاد سیستم اطلاعاتی جامع برای دستیابی سریع به آخرین پیشرفتهای تکنولوژیکی

   ایجاد سیستم اطلاعاتی و برقرار ارتباط دائمی با مراکز علمی وآموزشی برای دستیابی سریع به آخرین پیشرفت های تکنولوژیکی به شکوفائی صنعت و جامعه خواهد انجامید. ازاین رو به پیشرفت صنعت در هر جامعه ای نمی تواند جدا از مطالعه تحقیق و بررسی آثار دیگران چه بصورت ملی و یا بین المللی باشد. بدون اطلاع از فعالیت علمی دیگران نمی توان امیدوار بود که کارها انجام شده تا چه اندازه پیشرفت داشته ونتایج بدست آمده چقدر قابل قبول واطمینان است.امروزه و در عصر ارتباطات، منابع، اسناد واطلاعات فراوانی در گوشه و کنار جهان در مورد صنعت و تکنولوژی به زبانهای مختلف منتشر می شود که فقط درصد کمی ازآنها بدست محققین ما می رسد. شبکه های بین المللی از جمله internet در صورت دسترسی آسان محققین با آن می تواند برای موسسات صنعتی راهگشا باشد. بنابراین اطلاعات منتشره مربوط به صنعت در داخل وخارج باید شناسائی، جمع آوری، طبقه بندی و بصورت بانک اطلاعاتی دراختیار محققین قرار گیرد. البته فعالیتهای ارزشمندی در این خصوص در برخی سازمانها از جمله ازمان پژوهشهای علمی و صنعتی کشور بعمل آمده که باید هماهنگ، کامل و جامع گردد.

   برای نهادی کردن پایگاه اطلاعاتی و تحقیقاتی درصنایع، شناخت کلی اجزاء و چگونگی تشکیل آن وهمچنین از این اطلاعات مورد نیاز و بالاخره مدیریت این پایگاه ضروری است. نکته آخراین که هیچ محققی نمی تواند در انجام وظایف خود مشوق شود.

* توجه به تحقیقات بنیادی، توسعه ای و کاربردی براساس استراتژی بلند مدت و به مقتضای نیازهای ملی صنایع

   دانشگاهها از مراکز اصلی پرورش نیروی محقق درهر جامعه ای بشمار می روند. اساساً هیچ جامعه ای خود به خود متحول نمی شود و مگر آنکه افراد آن جامعه متحول گردند و در ایجاد چنین تحولی دانشگاه نقش کلیدی دارد. دانشگاه از یک سو کانون تربیت نیروی متخصص و محقق جامعه بوده و در نتیجه تاثیر مستقیم در کیفیت و کمیت تحقیقات درسطح جامعه دارد و از سوی دیگر به لحاظ دارا بودن پتانسیل تحقیقاتی قابل ملاحظه بخشی مهمی از تحقیقات مورد نیاز صنایع باید در آن صورت گیرد. این امر تاکنون با  کمال تاسف تحقق نیافته است.

   یکیاز مهمترین عوامل رسیدن به توسعه ملی و رفع نیازهای صنایع سوق دادن تحقیقات از پژوهشهای صرفا بنیادی به سمت تحقیقات توسعه ای و کاربردی است واین امر با تقویت مدیریت علمی درمراکز صنعتی و تکیل بخش پویای R & D در کارخانجات صنعتی از یک طرف و فعال شدن آموزش عالی و دانشگاهها در پروژه های صنعتی کشور امکان پذیر است.

* بازنگری عمیق در شرح شغل و وظیفه نیروی انسانی محقق برای ایجاد فعالیتهای مهم و واگذاری کارهای روتین و تکراری آزمایشگاهی به سطوح تکنیسن و پائینتر

   از عوامل مهم دیگر توسعه تحقیقات، بازنگری و یا تدوین شرح وظایف نیروی انسانی محقق می باشد بنحوی که کارهای روتین و تکراری و ساده که غالباض تمایل به انجام آن بیشتر می باشد حذف گردد و شرایطی فراهم شود که یک محقق صرفاً به امور تحقیقاتی پرداخته و از درگیری با  کارهای اداری و اجرائی اجتناب ورزد. دراین زمینه واگذاری امور خدماتی و خدمات آزمایشگاهی به نیروی انسانی در سطح تکنسین  ضروری می باشد. لازم به ذکر است که در بعضی مواقع علیرغم واگذاری این گونه امور به تکنسینها باز هم نیروی های محقق بدلیل کمبود تکنسین های کارآمد وقت خود را در این زمینه صرف می کنند، دراین زمینه باید از طریق آموزش کوتاه مدت و میان مدت کاربردی تکنسین های ماهر تربیت کرد تا این خلاء پرگردد. ضمناً شرایط احراز سمتهای پژوهشی می بایست دقیقاً مد نظر قرار گیرد و از انتصاب افراد براساس روابط جداً اجتناب گردد، زیرا یکی از عوامل عمده انحراف تحقیقات از مسیر اصلی خود در کشورهای درحال توسعه همین امر است.

* بازنگری در شرایط زمانبندی انجام فعالیتها با توجه به شرایط محیطی و جغرافیایی

   شرایط جغرافیایی و محیطی مراکز صنعتی و نیز مشکلات شخصی روحی و خانوادگی شاید این امکان را به محقق ندهد که بتواند دقیقاً درچارچوب مقررات موجود اداری فعالیت نماید. یک محقق باید بتواند در قالب زمانبندی پروژه و کسب نتیجه قرار دهد نه پر کردن ساعت کار آن در یک محدوده معین. دراین راستا شاید لازم باشد با توجه به لزوم فراغت و آزادی فکر قسمتی از کار تحقیقاتی در محل سکونت یا سایر مکانهای مورد نظر محقق انجام پذیرد و یا هر زمانی که پژوهشگر لازم بداند بدون هیچ محدودیتی در محیط صنعت کارتحقیقاتی خود را ادامه دهد. مناسب ترین راه حل دراین زمینه آن است که با ساعات انجام کار مشخص گردد.

* تخصیص تسهیلات و امکانات براساس قابلیتهای شغلی و پیشرفتهای حاصله ( حذف روابط غیر رسمی)

   درمحیطه های اداری تسهیلات ومزایا یا بطور یکسان بین کارکنان توزیع و تسهیم می گردد ویا بعضاً براساس روابط تعلق می گیرد،در شرایط مطلوب تسهیلات اعطائی مراکز تحقیقات صنعتی می بایست به نسبت پروژه های موجود و میزان فعالیت محققین صورت پذیرد. این تسهیلات می تواند شامل اعطای وام های مختلف، استفاده از اتومبیل ومنزل سازمانی،استفاده از امکانات تفریحی و..... باشد.

* توجه به قدر ومنزلت محققان از طریق تدوین مقررات و ضوابط مفید و آسان

   رفاه، آسایش و آزادی عمل یک محقق در توسعه تحقیقات صنعتی بسیار موثر می باشد. محیط های اداری قوانین ومقررات خاص خود را می طلبد ومقایسه و تعمیم آن به یک محیط تحقیقاتی سد راهی برای توسعه تحقیقات و ناکامی محققین می باشد. بدیهی است ارزش وارج نهادن به مقام محقق باعث رشد و اعتلای فکری وی می گردد. چه بسا مقررات موجود اداری یک محقق را تا سطح یک کارمند عادی تنزل دهد وازخلاقیت او بکاهد. مقررات و ضوابط در محیط های پژوهشی می بایست طوری تدوین گردد که با شان ومنزلت محقق منطبق بوده و او را در جهت انجام تحقیقات کاربردی در صنعت ترغیب نماید.

* شناسایی گروههای غیر رسمی واخذ نظرات، پیشنهادات وانتقادات آنان برای بهینه سازی فعالیتها

نظریات محققین به  عنوان تشکیل دهنده پیکر اصلی یک مرکز R & D باید از طریق شرکت فعال در اتخاذ استراتژیهای تحقیقاتی مد نظر قرار گیرد. بهره جوئی مدیران از این نظریات از اهم وظایف می باش. تشکیل جلسات مشاوره، جلسات عمومی، سخنرانیها نظرسنجی از گردهمایی غیر رسمی تاثیر مثبتی در پیشبرد اهداف پژوهشی در یک مرکز تحقیقاتی دارد. جلب اعتماد پژوهندگان درارائه نظریات بصورت آزاد و گسترش جو اعتماد راه گشای ارائه نظرات سازنده می باشد.

* لزوم بهره وری نیروی انسانی محقق از سود حاصل از فعالیت های صنعتی ودریافت حقوق و مزایا براساس کار مفید.

   در بعضی از مراکز تحقیقاتی در انجام امور به فعالیتهای روئین توجه شده و پرداختها براین معیاراستوار می باشد. دراین شیوه محقق تا اندازه ای از نظر مادی تأمین می گردد لیکن این امر باعث کاهش تعلق خاطر محقق به صنعت می گردد، چرا که ارزش کار خود را با میزان حقوق ماهیانه خود مقایسه می کند. مراکز تحقیقاتی جهت توسعه تحقیقات صنعتی می بایست فعالیتهای فکری و علمی را مد نظر قرار دهند وبراین مبنا حقوق ومزایای کافی پرداخت نمایند. بعنوان یک راه حل عملی مشارکت محققین در سود حاصل از پروژه مهم بسزائی در توسعه تحقیقات صنعتی دارد.

* تقویت آموزش های مورد نیاز، ارتباطات داخلی وخارجی بامراکز معتبر تحقیق وتوسعه بمنظور رشد وبهسازی منابع انسانی موجود در صنایع

   تقویت نیروی انسانی بعنوان یکی از سه عنصر اساسی توسعه سریع صنایع ومهمترین سرمایه صنعتاز ویژگی  خاص برخوردار می باشد که حصول به این هدف بنیادین بستگی به آموزش صحیح محققین دارد. اجرای آموزش های صحیح نیازمند برنامه ریزی دقیق آموزشی براساس نیازهای شغلی می باشد. در برنامه ریزی های آموزشی رعایت مراتب ذیل ضروری می باشد.

الف- بررسی دقیق شرح وظایف کلیه سمتهای تحقیقاتی

ب- شناسائی و تدوین نیازهای آموزشی هر سمت

پ- طبقه بندی نیازهای آموزشی در سطوح مختلف

ت- استاندارد نمودن محتوی دوره های آموزشی در جهت دستیابی به نیازهای شغلی

ج- اجرای دوره های آموزشی با درنظر گرفتن اولویت ها

چ- ارزشیابی نتایج اجرای دوره بازخورد نتایج در برنامه ریزیهای بعدی

   به علاوه شرکت مستمر نیروهای محقق در مجامع علمی وسمینارها و بازدید از مراکز تحقیقاتی بمنظور به روز نگ داشتن دانش محققان امری ضروری و اجتناب ناپذیر می باشد. نتیجه نهایی آنکه آموزشهای جامع و فراگیر برای بهسازی نیروی انسانی صنعت از لحاظ مهارت، آگاهی، دانش ،تکنولوژی واطلاعات ضروری است.

* توسعه تحقیقات از طریق تعمیق همکاری های صنعت و دانشگاه

   دانشگاهها به عنوان عالی ترین مراکز علمی و آموزشی و صنایع به عنوان مراکز تولیدی جامعه سهمی انکار ناپذیر در توسعه مادی و فرهنگی جامعه داشته و ارتباطی تنگاتنگ و ناگسستنی میان آن دو وجود دارد، به نحوی که درکشورهای توسعه یافته اکثر مراکز تحقیقاتی و پژوهشی وابسته به صنایع یا توسط دانشگاهها اداره می شوند و یامراکز علمی نقش ویژه ای دراداره آنها دارند.

   این ارتباط هنوز در کشور ما به اندازه کافی برقرار نشده است. هم دانشگاه وهم صنعت به عنوان سوغات دنیای غرب هر کدام مستقلاً به ایران وارد شده اند، بدون اینکه ارتباط روشن و تعریف شده ای داشته باشند. به همین جهت ممکن است درخیلی از موارد برای فارغ التحصیلان دانشگاهی به اندازه کافی دربازار صنایع کار وجود نداشته باشد یا نیروی  متخصص موردنیاز صنایع در دانشگاهها تربیت نشوند ویا  درحالت سوم بیش از میزان تقاضا،نیروی انسانی متخصص بصورت مازاد عرضه شود. ازاین گذشته دانشجویان فارغ التحصیل شده با ویژگیهای صنعت ایران آشنایی کافی نداشته و اغلب آنها در هنگام ورود به بازار کار واشتغال در واحدهای مختلف صنعتی اختلاف زیادی میان آموخته های خود و نیازهای مشاغل می بینند. صنایع کشور نیز هنوز نتوانسته اند نیازهای  علمی و تحقیقاتی خود را از طریق ارتباط با مراکز دانشگاهی تامین نمایند.

   دراین زمینه در تمام جوامع پیشرفته مشکلاتی وجود داشته است. «درایالت متحده صنعت اغلب از ماهیت آهسته وغیر متمرکز تحقیقات دانشگاهی ناخشنود بوده وگرایش کمتری برای مشارکت حق پتنت با دانشگاهها دارد. دراین کشور گرایش دانشگاه به سمت انجام پروژه های کاربردی و رها کردن پروژه های بنیادی باعث نگرانی گروهی از کارشاسان شده است، لیکن غالباً این گرایش امری مفید و برای توسعه ملی ضروری می باشد.» 

   در این زمینه مشکلات عدیده ای وجود دارد که بطورخلاصه می توان بشرح ذیل برشمرد.

- مشخص نبودن اهداف،اهمیت و جایگاه تحقیقات و نداشتن الگوی تحقیقاتی.

- عدم ثبات سیاستگذاری درمورد تحقیقات ( نظام تحقیقاتی و عدم اولویت نیروی تحقیقات)

- عدم سیاستگذاری لازم درخصوص هم جهت شدن تحقیقات با نیازهای واقعی کشور .

- سیاست واردات بی رویه و تفکر راحت بدست آوردن، از این رونیازی به تحقیقات احساس نمی شود.

- عدم وجود یک سیستم وبرنامه مشخص درجهت رشد فعالیتهای تحقیقاتی کاربردی در دانشگاهها.

- عدم ثبات دراستراتژی وخطی مشی های اقتصادی صنعتی.

- عدم وجود مکانیزم مالی برای پرداخت ( بورگراسی اداری و مالی) و عدم تأمین بودجه کافی برای مسائل پژوهشی

- عدم انسجام و اشتراک مساعی لازم در حل مشکلات مشترک در صنایع کشور وتمایل به جذب بودجه تحقیقاتی در صنعت به صورت مستقل.

- تمایل به دستیابی تکنولوژی خارجی توسط صنعت و ناآشنائی صنعت با توانمندی دانشگاههای کشور.

- بی اعتمادی صنعت به تحقیقات دانشگاهی و نبودن کادر متخصص در صنعت به منظور تعریف پروژه ومعرفی به دانشگاه و عدم اطلاع دانشگاهیان از نیازها ومشکلات صنعت.

- کمبود شدید امکانات تحقیقاتی و پژوهشی – عدم انگیزش اساتید با کارهای تحقیقاتی

- وضعیت اقتصادی و چند شغلی شدن اساتید ومحققان

- عدم توازن بین حق التحقیق وحق التدریس

- عدم توازن میان برنامه های تربیت دانشجو با رشته های مورد نیاز مراکز تحقیقاتی وافزایش تراکم در بعضی از قسمتها.

   در پایان اندیشیدن تمهیدات لازم برای حل مشکلات فوق تاثیر بسزایی در برداشتن گام های موثر در راه توسعه تحقیقات صنعتی کشورخواهد داشت که به نوبه خود نیاز به بررسی ودقت نظر دارد.

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و دوم بهمن 1389ساعت 17:23  توسط ali  | 

عنوان مقاله: الگوهای موثر ارزیابی مشاغل در فرایند مدیریت منابع انسانی

مولف/مترجم: محمد مهدی رشیدی، داود فراهانی وغلامرضا اصیلی

موضوع: مدیریت منابع انسانی

سال انتشار(میلادی): 2002

وضعیت: تمام متن

منبع: مجله مدیریت- شماره 69-70- سال 1381- صص 38-45

تهیه و تنظیم:  پایگاه مقالات علمی مدیریت http://www.system.parsiblog.com/

مقدمه: ارزشیابی مشاغل بعنوان ضابطه یافتن جایگاه مشاغل، دارای مزایای بیشماری برای شاغلین استکه از عمده ترین آنها ایجاد انگیزش، انتخاب کارکنان مناسب، تعیین مسیر ارتقاء کارکنان، تعیین نیازهای آموزشی، تخصیص وظایف مورد نظر به مشاغل، پرداخت متناسب، جلوگیری از حوادث ناشی از کار ،بهبود شرایط و ساده سازی کار را می توان نام برد. برای تحقق هدفهای فوق الذکر باید مشاغل با استفاده از سیستم ارزیابی مشاغل اندازه گیی وموردسنجش قرار گیرند. 

 

هرزبرگ(1976) دو دسته عوامل موثر درخشنودی و رضایت شغلی کارکنان را بر می شمرد،دسته اول به عنوان عوامل انگیزشی که وجود آنها برانگیزاننده وموجب تداوم رضایت شغلی است ودسته دوم بعنوان عوامل نگهدارنده که چندان بادوام به حساب نمی آیند و نبودآنها باعث نارضایتی شغلی میگردد. پرداخت متناسب با کار هم به عنون یک عامل نگهدارنده است وهم از ابعاد بهبود شرایط کار،ارتقاء و.... بعنوان عامل برانگیزانده قوی در رضایت شغلی کارکنان محسوب می گرد، لذا بدلیل کاربرد ارزیابی مشاغل درسازمان ها ونقش آن در رضایت شغلی و خوشنودی کارکنان دراین مقاله ضمن تعیین جایگاه این پاره سیستم در فرایند مدریت منابع انسانی سایر پاره سیستم  در فرایند مدیریت منابع انسانی سایر پاره سیستم ها بطور مختصر توضیح داده می شود. نهایتاً برخی از الگوهای موثر در شرکتهای معتبر آمریکائی بعنوان نمونه های جالب ذکر می گردد.

  کار شکافی ( تجزیه و تحلیل مشاغل)

   ناصر میرسیاسی (1376) تجزیه و تحلیل شغل را چنین تعریف میکند: روش جمع آوری ومطالعه اطلاعات کامل در زمینه وظایف و فعالیت های هر شغل به منظور تعیین ماهیت، عوامل تشکیل دهنده ومسئولیت های مربوط به آن به عبارت دیگر تجزیه شغل (کارشکافی)عمل کشف،مطالعه وثبت جنبه های مشخص واساسی هر یک از مشاغل در سازمان است.

   در تجزیه و تحلیل مشاغل نوع و ماهیت کار نسبت فعالیتهای فکری و جسمی کار،ابراز ونحوه انجام کار، هدف کار، شرایط تخصصی احراز شغل ونهایتاً ماهیت هر پست تعیین می گردد. مراحل انجام کار با جمع آوری اطلاعات کامل از کلیه مشاغل سازمان از طریق پرسشنامه، مصاحبه، بررسی سوابق گذشته و یا مشاهه صورت می گیرد. سپس شرح شغل،شرح وظایف و نیز شرایط احراز هر سمت تعیین می گردد که ملاک انتصاب و عملکرد شاغل سمت قرار خواهد گرفت. به طورکلی  هدف اصلی از کار شکافی افزایش کارآئی تولید است به همین دلیل صنایع در فرایند تولید به کارشکافی توجه خاصی دارند.

 

 

 

طبقه بندی مشاغل

   طبقه بندی مشاغل عبارت است از دسته بندی با تنظیم مشاغل در گروههای مختلف برمبنای تشابه وظایف و مسئولیت ها، بطوریکه رابطه صحیح و معقولی بین عوامل سه گانه، وظایف، اختیارات و مسئولیت های شغل،شرایط احراز مشاغل و حقوق و دستمزد ومزایای قابل پرداخت به هر طبقه و گروه شغل برقرار باشد. طبقه بندی مستقیماً به حصول هدف های اساسی و اقتصادی هر دستگاه وتشکیلات اداری، تولیدی، خدماتی وغیره کمک میکند. بنابراین می توان گفت طبقه بندی مشاغل یکی از عوامل همبستگی سیستم مدیریت نیروی انسانی است. هدف اصلی از طبقه بندی مشاغل تساوی پرداختها و دادن مزد مساوی به کار مساوی است. کاربرد طبقه بندی بیشتر در سازمانهای دولتی جلوه نموده است.

 

 

 

ارزشیابی مشاغل

   ارزشیابی مشاغل ضابطه اساسی تعیین حقوق و دستمزد در سازمانها می باشد. ناصرر میر سیاسی (13769 ارزشیابی مشاغل را یک سیستم عقلانی ومنظم بااعمال ضوابط عینی برای تعیین ارزش هر شغل مورد نظر به یکی از دو روش زیر تعریف می کند:

الف- تعیین مشخصات هر شغل یا گروه مشاغل بایک سیستم معین برای سنجش واقعی ارزش آنها از طریق طبقه بندی و درجه بندی و مقایسه آنها با یکدیگر.

ب- تجزیه وتحلیل ،مقایسه وتعیین ارزش نسبی عوامل تشکیل دهنده مشاغل به منظور برقراری ارتباط منطقی بین کیفیت وظایف ومسئولیتها و حقوق های پرداختی درسازمان هادی چمران (1379) ارزیابی مشاغل را چنین تعریف میکند یکی ازتفاوتهای عمده مشاغل مختلف دستمزدهای متفاوتت است.برای مشاغلی که از نظر سختی ودشوار در سطح یکسانی قراردارند،تقریباً دستمزدهای مساوی تعیین گردد و به مشاغلی که از نظر صعوبت و با ارزش در سطح بالاتری قراردارند دستمزد بیشتری اختصاص یابد برای طبقه بندی مشاغل باید اصول معقولی ،با توجه به سختی وارزش آنها پایه گذاری شود. به هر حال اهداف اصلی از ارزیابی مشاغل یافتن راه حلی برای پرداخت منطقی دستمزد بدین شرح است: تعیین تفاوت منطقی دستمزدها مابین مشاغل مختلف؛ شناخت وحذف تبعیض در دستمزدها؛ ایجاد یک بنیان منطقی دستمزد برای طرحهای دستمزد تشویقی و پرداخت پاداش؛ حفظ ونگهداری یک سیاست دستمزد پایدار؛ ایجاد روشی برای طبقه بندی مشاغل به گونه ای که برپایه آن مدیریت و کارگران در موارد لزوم بتوانند درباره مسائل دستمزد مذاکره کنند؛ ایجاد یک وسیله موثر برای کنترل و هدایت دستمزدها. بطور کلی برای ارزیابی مشاغل از چهار سیستم استفاده می شود. این سیستمها به دو گروه کمی وکیفی تقسیم می شوند. در سیستم کیفی مسائل از دیدگاه کیفیت مورد مطالعه ومقایسه قرار میگیرند درحالی که در سیستم های کمی مشاغل به عوامل مختلف تقسیم شده و همه این عوامل بطور جداگانه بررسی و ارزیابی می شوند . سیستم های کیفی خود به سیستم رتبه بندی 4 و سیستم طبقه بندی 5 و سیستم های کمی به سیستم امتیازی 6 ومقایسه عوامل 7 تقسیم شده اند. با توجه به مطالعات انجام شده و بررسی ادبیات موضوع و کارهای تجربی انجام شده در سازمانها بویژه سازمانهای صنعتی دو نوع از متداولترین سیستم های ارزیابی مشاغل بنا به تأکید هادی چمران (1379) و بلانتون کاریگ (1998) سیستم های امتیازی ( جیکوب 8) وهی – مسل 9  است که دراین مقاله به تفصیل این دو روش بدلیل کاربرد موثر آنها در ارزیابی مشاغل شرح داده می شود.

 

 

 

سیستم ارزیابی مشاغل (JEIKOB)

   در سیستم امتیازی عوامل مشخصی مثل مهارتها، کوشش جسمی و فکری، مسئولیت ها و شرایط کار در نظر گرفته می شودوبه هریک امتیازی اختصاص می یابدو از جمع امتیازات عوامل مذکور مجموعه امتیاز هر شغل مشخص می گردد. مجموع امتیاز ارزش نسبی یک شغل را در مقایسه با سایر مشاغل نشان می دهد. در این سیستم برای هر شغل برجسب نوع و اهمیت مور در شغل،امتیاز معینی حاصل میگردد. تعدد حداکثر امتیازات برای هر یک از عوامل و درنتیجه برای شغل مشخص است. برخی از مهمترین عوامل مشترک مشاغل دریک کارخانه معین درایران به نقل از هادی چمران (1379) به شرح جدول (1) است.

 

 

 

?

تعداد فاکتورها نام عوامل اصلی تعداد عوامل نام عوامل فرعی امتیاز پیشینه درصد امتیاز

1 مهارت (40%) 1

2

3

4 تحصیلات

ادارک

تجربه

قوه ابتکار واستعداد 100

50

200

 

 

 

50 10%

5%

20%

 

 

 

5%

2 کوشش(25%) 5

6 کوشش جسمانی

کوشش ذهنی و بصری 200

50

20%

5%

3 مسئولیت(19%) 7

 

 

 

8

9

10 مسئولیت ابزارآلات و تجهیزات

مسئولیت محصول ومواد

مسئولیت ایمنی سایرین

مسئولیت سرپرستی 60

 

 

 

40

60

30

6%

4%

6%

3%

4 شرایط کار(16%) 11

 

 

 

12 شرایط کار

خطرات اجتناب ناپذیر 100

 

 

 

60 10%

6%

جدول شماره 1- نوع وتعداد عوامل اصلی و فرعی در یک کارخانه معین در ایران

 

 

 

هر یک از عوامل مندرج در جدول شماره 2 خود به درجاتی تقسیم می شود به عنوان مثال،درهمین کارخانه در جدول 2 امتیاز کوشش جسمانی بااستفاد از ستونهای افقی که نوع فعالیت را نشان میدهد و ستونهای عمودی که شدت و تناوب فعالیت را مشخص می سازد استخراج می شود. مجموع امتیاز این عوامل 200 در نظر گرفته شده که ضرایب معینی به هر فعالیت اختصاص می یابد. به این ترتیب ملاحظه می شود که با استفاده از سیستم امتیازی هر شغل دارای ارزش عددی می شود و با مقایسه این ارزش ها می توان شباهتها وتفاوتهای موجود در کار و دشواری شغل را پیدا کرد.

 

 

 

ارزیابی مشاغل با استفاده از نمودارهای هی – مسل (HAY-MSL)

   سیستم ارزشیابی "هی" یک نوع ساختار ونظم کلی در زمینه ارزشیابی مشاغل را بدست می دهد که باید همراه با درک و دانش کارشناسی از چگونگی ساختار سازمان باشد این روش با ادغام دو روش اصلی ارزیابی امتیازی و مقایسه عوامل بوجودآمه است. دراین سیستم برخلاف سیستم امتیازی  تعداد عوامل اصلی به سه عامل زیر محدود می گردد

الف- دانش کار: شامل مجموعه ای از مهارتها ودانش کار ( اعم ازعلمی یا  عملی) است که برای جوابگوئی به نیازهای شغلی ضروری است.

ب- مشکل گشائی: نماینده مقدار فکر ونیروی خلاقی است که برای انجام شغل و اخد تصمیم و رفع مشکلات آن مورد نیاز است.

ج- جوابگوئی: عبارت از مسئولیت موجود درانجام کار و اثر آن برروی نتایج نهایی است.

   هر یک از عوامل سه گانه فوق دارای سه بعد است که هر بعد به نوبه خود دارای درجا مختلف دیگر است. برای هر یک از عوامل نمودارهای راهنما ترسیم می گردد که نمایانگر درجات، امتیازات وتعاریف مربوطه است.

همانطور که گفته شد پس ازتنظیم راهنما برای هر یک از سه عامل فوق یک مقیاس هندسی تهیه می گردد و پس از اینکه چندین هزار شغل با روش مقایسه عوامل ارزیابی درجه بندی شدند برای گروههایی از درجات موجود درمقیاس عناصر و عوامل هر شغل تعریف های مشابهی بدست می آید که این امر منجر به استقرار یک نمایش قابل رویت ازنتایج ارزیابی بصورت نظامی شبکه ای به وجود آمدن نمودار راهنما می گردد.

   این نمودار حاوی دستورالعملهای قابل رویت و تعاریف و جملات وصفی است که کارشناسان ارزیاب را در قضاوت یاری می دهد. پس از ارزیابی عوامل دانش کار مشکل گشائی و پاسخگوئی در کلیه ابعاد، جمع امتیازات عوامل سه گانه امتیاز ارزیابی شغل مورد نظر بدست می آید که درمقایسه با سایر مشاغل ارزیابی شده وارزش نسبی وسیمای آنرا در سازمان نشان میدهد. بدیهی است که همانند سایر روشها این امتیازات به پایه 10 تبدیل می گردد و بالاخره با توجه به نظام پرداخت و سیاست های حاکم برآن جدول حقوقی طراحی وتنظیم می شود. جدول (2) دامنه امتیازات و پایه های آن را به روش ارزیابی مشاغل هی – مسل نشان می دهد.

 

 

 

جدول شماره 2- امتیازات وپایه مربوط به روش ارزیابی مشاغل هی- مسل منبع: انتشارات وزارت نفت

پایه حداقل امتیاز حداکثر امتیاز

1 1 39

2 40 50

3 51 65

4 66 82

5 83 106

6 107 137

7 138 177

8 178 177

9 230 380

10 296 380

11 381 489

12 490 735

13 601 900

A 736

B 901 1100

C 1101 1351

D 1351 به بالا

 

 

 

سابقه ارزیابی مشاغل در صنعت نفت

  ارزیابی مشاغل اولین بار در سال 1327 درمورد مشاغل حساس وعالی شرکت به عنوان سیستم های کارمندان پایه دار به اجرا درآمد، از آن پس شرکت نفت بعنوان موفق ترین صنعت در امر کاربرد موثر سیستم های ارزیابی مشاغل راه تکاملی خود را پیموده است به نحوی که ابتداً سیستم امتیازی که یکی از متداول ترین سیستم های ارزیابی است بکار گرفته شد، پس در سال 1349 بعلت  مشکلات ونارسائیهای که حس میگردید ممکن است در سیستم ارزیابی امتیازی و جدول حقوق و مزایای مربوطه درارزیابی مشاغل سطح بالا در صنعت نفت وجود داشته باشد،سیستم ارزیابی " هی- مسل" مستقر گردید.

   هم اکنون در وزارت نفت ارزیابی مشاغل کارمندی تا پایه 16 با استفاده از روش امتیازی ( جیکوب) و مشاغل پایه 16 به بالا ( مشاغل گروه رئیسه) بااستفاده از سیستم ارزیابی هی مورد ارزیابی وسنجش قرار می گیرد. نحوه امتیازدهی پایه های سازمانی درجدول شماره سه آمده است. در ادامه مقاله به برخی از الگوهای موثر در شرکتهای معتبر آمریکائی بعنوان نمونه های جالب ذکر میگردد:

 

ارزیابی مشاغل در سازمان مدیریت پرسنلی آمریکا

    در این سازمان ارزیابی مشاغل و تعیین ارزش هر شغل با استفاده از سیستم طبقه ای انجام می پذیرد.

  با توجه به نوع وفعالیت کاری این شرکت و اینکه معمولاً ارزش نسبی مشاغل در سطح بالا قراردارد از سیستم HAY نیز استفاده می شود.

   دراین سیستم ابتدا عوامل موثر در کارآمدی شغل مانند دانش،کنترل ونظارت، راهنمایی، پیچیدگی کار،حیطه و درجه تأثیرگذاری، تماسهای شخصی، اهداف و تماس ها، قوای جسمانی مورد نیاز ومحیط کاری شناسائی و برای هر یک از عوامل فوق با توجه به ارزش واهمیت آنها درمشاغل امتیاز خاص در نظر گرفته می شود. سپس با تحلیل هر شغل وتطابق آن با عوامل ارزیابی مشخص رتبه و ارزش نسبی مشاغل تعیین می شود. برای مثال سطح دانش موردنیاز برای شغل به حداقل 4 سطح طبقه بندی میگردد و برای هر سطح با توجه به میزان دانش مورد نیاز شغل ،امتیاز خاص در نظر گرفته می شود.عوامل ارزیابی امتیاز سطوح هرعامل به شرح جدول 4 است.

پس از تطابق عوامل ارزیابی شغل با جدول (2) وتعیین میزان کلی امتیاز حاصله از ارزیابی شغل با مقایسه با جدول (3) ارزش نسبی و رتبه شغل مورد نظر تعیین می گردد.

 

 

 

ارزیابی شغل در سازمان اموراداری واستخدامی واشنگتن

   دراین سازمان ابتدا مشاغل به دو طبقه مدیریتی و غیر مدیریتی تفکیک و جهت ارزیابی مشاغل از سیستم طبقه ای و مشاغل با رتبه پایین از ساختار HEGS11 و مشاغل بالا ( مدیریتی)از ساختار HAY استفاده می شود.

   سپس با استفاده از استانداردهای جهانی شرح وظیفه کامل و  استاندارد برای هر یک از مشاغل تهیه و با استفاده از  دستورالعمل های استاندارد عوامل ارزیابی شغل ومحدوده رتبه تعیین می شود. برای هر محدوده ارزیابی سه سطح مقدماتی، پیشرفته و خیلی پیشرفته در نظر گرفته می شود و جدول مربوطه که نشان دهنده محدوده و ارزش هر رتبه است تنظیم می گردد و در نهایت با تطبیق امتیاز حاصل برای هر شغل ارزش رتبه سازمانی تعیین می گردد. جهت روشن شدن موضوع،تعریف هر یک از عوامل ومیزان امتیاز عوامل مربوط به رتبه ای سازمانی سمت های غیر مدیریتی آورده می شود و از ذکر جزئیات عوامل مرتبط با مشاغل مدیریتی بدلیل جلوگیری از اطاله کلام خودداری می گردد وبه منبع ارجاع داده می شود.

 

 

 

 

مشخص کردن ارزش رتبه سازمانی سمتهای غیر مدیریتی براساس عوامل ارزیابی

الف: عامل اول : دانش پایه 12

این عامل ماهیت ومیزان اطلاعات و آگاهی کارکنان را که برای انجام کار لازم است اندازه گیری می نماید. مانند اقدامات اجرائی، مراحل کاری، قوانین ومقررات ،سیاست ها، تئوری ها( اصول ومفاهیم). همچنین سنجش میزان وماهیت مهارت لازم برای بکارگیری این دانش مرتبط با این عامل.

 

 

 

                               سطح و امتیاز

                                         عوامل ارزیابی

عوامل ارزیابی سطح امتیاز سطح امتیاز سطح امتیاز سطح امتیاز

دانش مورد نیاز 6-1 950 7-1 1250 7-1 1250 8-1 1550

کنترل ونظارت 3-2 275 4-2 450 4-2 450 4-2 450

راهبرد 3-3 275 3-3 275 3-3 275 4-3 450

پیچیدگی 3-4 150 4-4 یا 5-4 225 5-4 325 

حیطه اختیارات و درجه تأثیرگذاری 53 150 4-5 225 4-5 225 5-5 325

تماسهای شخصی 2 یا 3 - 2 یا 3 - 3  3

اهداف تماس ها B یا C 16 C یا b 23 C 230 C 230

قوای جسمانی مورد نیاز 1-8 5 1-8 5 1-8 5 1-8 5

محیط کاری 1-9 5 1-9 5 1-9 5 

امتیازات  1855  2458  2765  3010

 

 

 

 

جدول شماره 3- میزان سطوح و امتیاز ارزیابی شغل

رتبه و ارزش نسبی شغل محدوده امتیاز

9 1855-2100

10 2350-2105

11 2750-2355

12 3150-2755

13 3600-3155

14 4050-3605

15 4055-به  بالا

 

 

 

جدول شماره 4- نحوه تعیین رتبه سازمانی هر شغل با توجه به امتیازات بدست آمده

 

 

 

محدوده امتیازات این عامل بشرح زیر است:

    محدوده یک – 5 امتیاز: داشتن وظایف ساده و روش ها یا عملیاتی که دستورالعمل کاری آن مشخص واحتیاج به آموزش ، تجارب یا مهارت خاصی ندارد. مانند مهارت در کاربرد دستگاههای ساده.

محدوده دو – 15 امتیاز : دانش پایه با دستورالعملهای کاربردی یا عملیاتی که برای انجام آن نیاز به آموزش و تجارب قبلی وجود دارد، مانند بکارگیری دستگاهها و تجهیزات پیچیده تر.

محدوده سه – 20 امتیاز: استفاده ازمقرارت و روش های کاری استاندارد یا عملیاتی که به مقدار قابل ملاحظه ای نیازمند آموزش و تجارب قبلی است، مانند وظایف استاندارد منشیگری وغیر منشیگری ، یا بکارگیری دستگاههای مدرن انجام تست ها یا عملیات استاندارد.

محدوده چهار- 30 امتیاز: شیوه های کاری متنوع یا عملیاتی که برای انجام امور متوالی وغیراستاندارد و حل مسائل مختلف سازمانی بکار گرفته می شود.نیازمند آموزش با تجارب بسیار گسترده است مثل آگاهی وتجربه برای تفسیر نتایج آزمایشها با استفاده ازتجارب و مشاهدات قبلی ( بدون مراجعه مستقیم به دستورالعمل ها). استخراج اطلاعات مورد نیاز از مأخذ و منابع مختلف با ارزیابی کیفیت وموثق بودن منابع ومأخد.

محدوده پنج – 40 امتیاز: اصول پایه،  مفاهیم ومتدولژی یک کارحرفه ای یا اداری و مهارت بکارگیری این دانش در انجام وظایف مقدماتی ،علمیات یا مراحل کاری و نیز آشنایی با روشهای فنی برای انجام وظایف محوله مانند انجام پروژه های محدودکه نیازمند بکارگیری روشها وفنون پیچیده و تخصصی می باشد.

محدوده شش- 60 امتیاز: اصول، مفاهیم و  متدلوژی یک کار حرفه ای یا اداری که قبلاً توضیح داده شد،بعلاوه یکی از توانائیهای زیر:

1- مهارت حاصل از تجارب شغلی که فردرا قادر می سازد بطور مستقیم بتواند وظایف روتین و محوله را انجام دهد.

2- دانش اموراداری وحرفه ای که از طریق ارتقاء تحصیلی یا تجارب مرتبط کسب شده است و مهارت لازم را برای انجام وظایف،مشکل تر و پیچیده تر از مشاغل سطح 5، اقتضا می کند.

3- دانش عملی،روشها واصول، مشابه که در بعضی از مشاغل حرفه ای بصورت محدود وجود دارد ومهارت لازم برای بکارگیری این دانش در وظایفی مانند طراحی و برنامه ریزی پروژه هائی که مشکل است و قبلاً انجام شده است. محدوده هفت - 80 امتیاز: دانش گسترده ،مفاهیم ،اصول و قواعد مشاغل اداری و حرفه ای که از طریق ارتقاء عالی تحصیلی و یا تجارب ارزشمند حاصل شده باشد ومهارت بکارگیری این دانش دروظایف محول پیچیده و مشکل و دانش عملی وجامع و زمینه های فنی ومهارت لازم برای بکارگیری آن در توسعه روش،نگرش ومراحل کاری جدید.

محدوده هشت- 95 امتیاز: وظایف محوله دراین سطح نیازمند تخصص در زمینه های حرفه ای و اداری است. بکارگیری تئوریهای تجربی وتوسعه های جدید درحل مسائلی که با روشهای رایج قابل حل نمی باشند،اتخاذ تصمیم مناسب یا ارائه توصیه هایی که بطور عمده ای می تواند در ایجاد تغییرات موثر باشد، همچنین تفسیر یا توسعه سیاست ها و برنامه های مهم دراین سطح از دانش قرار دارد.

محدوده نه- 115 امتیاز: وظایف محوله دراین سطح نیازمند تخصص و خبرگی در انجام امور اداری و حرفه ای بمنظور ایجاد و توسعه تئوری ونظریه های جدید است و کارمند بعنوان یک کارشناس خبره و پیشتاز نه فقط در واحد و سازمان خود بلکه در کل وزارت محسوب می شود.

 

ب: عامل دوم: راهنمای کاری 13

   این عامل ماهیت راهنما و سیاست کاری مورد استفاده ( مانند مجموعه مقررات، روشهای کاری،مقررات قبلی، روشها، فنون و سایر راهنمای های کاری که بر کار حاکم هستند) ومیزان توان تفسیراین مراجع با بهره گیری عناصری مانند قضاوت و اصل بودن آن را اندازه گیری می نمایند.

محدوده یک – 10 امتیاز: دراین سطح، راهنما و سیاست ویژه و تفصیلی که دربرگیرنده تمام جنبه‏های وظایف محوله می گردد دراختیار کارمند قرار می گیرد. کارمند در محدوده کامل مجموعه مقررات کار می کند،هر نوع انحراف از مقررات با نر سرپرست می بایست انجام پذیرد.

   محدوده دو- 25 امتیاز: روشهای کاری برای انجام کارتعیین شده و بعضی از دستورالعمل های کاری خاص موجود می باشد تنوع راهنمای کاری و شباهت آنها با بعضی از موقعیت های کاری نیازمند آن است که کارمند در انتخاب و اعمال بهترین روش مناسب از قضاوت خود استفاده نماید بنحوی که حداقل انحراف در تطابق روش کاری با مورد خاص مشاهده گردد.

محدوده سه- 50 امتیاز: دراین محدوده راهنمای کار موجوداست،لیکن بطور کامل با شرایط کاری منطبق نمی باشد و کارمند برای تفسیر راهنمای کاری نیازمند بکارگیری قضاوت خود برای مسائل ویژه می باشد تا نتایج را تجزیه و تحلیل نموده و تغییرات لازم را توصیه نماید.

محدوده چهار-70 امتیاز:سیاست های اداری وقوانین پیشین موجود است ،لیکن بصورت کلی بیان شده است. راهنمای کاری ندرتاً مورد استفاده قرارمی گیرد و یا بصورت محدود وجود دارد . کارمند با استفاده از قدرت نبوغ خود روشهای متداول و سنتی را کنار گذاشته و با روشهای جدید به مطالعه و تحقیق می پردازد.

محدوده پنج- 95 امتیاز: راهنمای کاری و سیاست ها ومقررات بصورت بسیار کلی وجود دارد و برای کاربرد آن نیاز به تعبیرو تفسیر می باشد. کارمند بایستی از قدرت قضاوت و نبوع خود در تعبیر و تفسیراهداف راهنمای موجود و  کاربرد آن درمورد خاص استفاده نماید.

محدوده شش-115 امتیاز: راهنمای کاری در حقیقت وجود ندارد. کارهای مشابه قبلی یا منسوخ شده ویا وجود ندارد. خلاقیت، وتجارب تخصص وسیع برای برنامه ریزی تئوری و یا تجربی برنامه ها وابداع متدلوژی و مفاهیم لازم و جدید درکار نیاز است. توسعه طرح توصیفی وتلاشهای راهبردی برایحل مسائل که نیازمند حد زیادی از تئوری می باشد دراین سطح قرار دارد.

 

ج- عامل سوم: حیطه اختیار واثربخشی تصمیمات 14

   این عامل بطور کلی مرتبط به رابطه بین ماهیت کار ( برای مثال هدف،وضعیت و عمق وظایف محوله واثر فراورده ها و تولیدات حاصل از کار) باعناصر داخل و خارج از سازمان بر می گردد. اثر بخشی معمولاً عواملی مانند تسهیل درانجام امور دیگران و ارائه خدمات بموقع را مورد ارزیابی قرار می دهد.

محدوده بک – 5 امتیاز: شاغل دراین سطح اقداماتی را انجام یا پیشنهاد می دهد که درارتباط با امور روتین یاقسمتی از وظایف تخصصی وی بوده و احتمال خطای کاری در تصمیمات یا تعهدات بسادگی قابل شناسایی و اصلاح است. پی آمد اولیه این خطا صرفاً هدر رفتن وقت درهمان کار است.

محدوده دو-30 امتیاز: کارمند دراین سطح جهت کربرد روشهای کاری مصوب اتخاذ تصمیم می نماید واقدامات بایسته که واحدهای مختلف سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد انجام می دهد. خطاها و اشتباهات در تصمیمات و تعهدات فوراً ظاهر نمی شود، لیکن در عملیات بعدی آشکار خواهد شد. این خطا باعث هدر رفتن وقت در واحدهای دیگر سازمان نیز می گردد.

محدوده سه – 50 امتیاز: کارمند دراین سطح تصمیمات مبتنی بر تعبیرو تفسیر مقررات و دستورالعمل ها را اخذ می نماید و اقداماتی را انجام می دهد که واحدهای مختلف سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد. خطاها دراین سطح باعث هدر رفتن هزینه وزمان ومنابع نیز می گردد.

محدوده چهار-70 امتیاز: کارمند تصمیماتی را اخذ واقداماتی را انجام می دهد که برای آن نیازمند تعبیر وتفسیر سیاست ها و تدوین و گردآوری کارهای قبلی می باشد. کارمند برای حل مسائل فنی مشاوره داده و با اختیار خود درصدد رفع آن برمی آید. تصمیمات وتعهدات اغلب نیازمند هزینه و منابع زیاد بوده و تأثیر قوی روی برنامه های مهم خواهد داشت.

محدوده پنج-90 امتیاز: کارمند تصمیماتی را اخذ می نماید ویا توصیه هایی را ارایه می دهد که از نظر اقتصادی میزان  و جهت برنامه ها مجتمع های بزرگ را فعالیتهای فنی وعلمی با اهمیت زیاد را تحت تأثیر قرار میدهد.تعهدات ممکن است منجر به شرح برنامه ها،یا تعطیلی یا تغییر برنامه های کلی گردد.

محدوده شش- 110 امتیاز: کارمند تصمیماتی رااخذ و یا توصیه هایی را ارائه می دهد که مستقیماً موفقیت واحد و یا سازمانهای وابسته را با درنظر گرفتن مأموریت اصلی سازمان تحت تأثیر قرار داده وممکن است بنحوی باعث تغییر در سیاست های کاری گردد که نه فقط سازمان بلکه سایر سازمانها را تحت تأثیر قرار دهد. کارمندان دارای اختیاراتی هرچند محدوده در سیاست گذاری سازمانی را دارا می باشند.

د- عامل چهارم: رابطه کاری 15 این عامل شامل تماس با اشخاص می گرددکه ضرورتاً در زنجیره سرپرستی قرار ندارند و لزوم آن بدلیل مشکلات کاری اتفاق می افتد. هدف ازتماس تبادل اطلاعات واقعی ومسائل خیلی مهم و مناقشه انگیز با دیدگاه واهداف و مقاصد مختلف است.

محدوده یک – 5 امتیاز:

تماس های فردی درارتباط با مسائل کاری روتین است واصولاً در برگیرنده قسمت اصلی ومهم کاری نمی باشد. محدوده دو-15 امتیاز: تماس های فردی دراین سطح بصورت منظم و براساس ضرورت شغلی  با هدف تبادل اطلاعاتی که انتقال و درک آنها ساده است انجام می پذیرد.

محدوده سه- 35 امتیاز: تماس ها با هدف تبادل اطلاعات روی مسائلی که نیازمند بعضی توضیح وتفسیرات برای ایجاد هماهنگی،ارائه خدمات، اعمال مقررات وغیره است انجام می پذیرد.

محدوده چهار- 55 امتیاز: تماس های کاری باهدف تبادل اطلاعات روی مسائل غیر روتین که نیازمند تعبیر و تفسیر برای دستیابی به نقطه نظر مشترک برای پیگیری و ادامه کاراست انجام می پذیرد.

محدوده پنج- 75 امتیاز: تماس های کاری باهدف مباحثه پیرامون امور سیاست گذاری و تغییرات کلی در برنامه بمنظور اعمال نقطه نظرات برای جلب نظر و حمایت طرف مقابل صورت می پذیرد.

محدوده شش- 95 امتیاز: تماس های فرد با هدف کسب اطمینان از پذیرش  و حمایت قاطع طرف مقابل درانجام کار، ارائه توضیح یا دفاع از برنام های یا سیاست های کاری که مهمترین ومناقشه انگیزش ترین فعالیت واحد یا سازمان می باشدانجام می پذیرد وتماس ها عمدتاً با مقامات عالی سازمان است.

ه- عامل پنجم: ضرورت نظارت در کار 16 این عامل در برگیرنده ماهیت و میزان نظات وکنترل مستقیم و غیر مستقیم کارمند توسط سرپرست در ارتباط با مسئولیت و کار انجام شده است. محدوده یک – 5 امتیاز: سرپرست  وظایفی را به کارمن محول می نماینند که دستورالعمل شفاف،کامل وخاص آن ارائه شده است. سرپرست کنترل خود را ازطریق بررسی کار روی عواملی مانند دقت، صحت و تطابق با دستورالعملها و شیوه های کاری حفظ می نماید.

 

 

 

مجموع امتیاز حاصل از ارزیابی شغلی  سطح رتبه استاندارد تعریف محدوده رتبه

19-0

29-2

42-30

79-45 1

2

3

4

سطح مقدماتی برای تکنسین هاوامور منشیگری و سطح قبل از حرفه ای برای مشاغل اداری وحرفه ای

104-80

129-105

159-139

179-160

179-180 5

6

7

8

9

سطح کامل عملکردی برای تکنسین ها وامور منشیگری و سطح مقدماتی مشاغل اداری وحرفه ای

224-205

244-225

294-245

339-295 10

11

12

13

سطح کارشناسی برای  تکنیسین ها در سطح کامل عملکردی برای شاخه اداری وحرفه ای

379-34

38424 14

15

سطح کارشناسی برای شاخه اداری وحرفه ای

469-425

514-470

5154 16

17

18

سطح کارشناسی ارشد برای شاخه اداری وحرفه ای

 

 

 

جدول شماره 5- انطباق وتبدیل عوامل ارزیابی شغل

رتبه استاندارد مجموع امتیاز حاصل  ازارزیابی شغلی تعریف محدوده رتبه

16 445494 سطح مدیران میانی

17 495544 سطح مدیران ارشد

18 545600 سطح مدیران عالی

 

 

 

محدوده دو-20 امتیاز سرپرست کنترل خود را از طریق بررسی میزان دقت، صحت و تطابق کار انجام شده با دستورالعمل ها اعمال می نماید. دستورالعمل های داده شده به کارمند کاملاً تعریف شده است.لیکن بعضی از وظایف جدید مشکل و یا غیر متعارف نیزوجود دارد.

محدوده سه – 35 امتیاز: سرپرست وظایفی را به کارمند محول می نماید و اهداف، اولویت ومهلت انجام آن را مشخص نموده ودرمواجه کارمند با موقعیت های غیرعادی کمک میکند. کار انجام شده جهت آگاهی از میزان دقت، صحت وکیفیتئ وتطابق با دستورالعملهای پیچیده تر توسط سرپرست مورد بررسی قرار می گیرد.

محدوده چهار-55 امتیاز: سرپرست اهداف کلی و منابع در دسترس را تعیین می نماید. کارمند و سرپرست با مشورت یکدیگر نسبتاً به تعریف پروژه اقدام می نمایند. سرپرستی بر پیشرفت وامور مناقشه انگیز نظارت دارد. و کار انجام شده از طریق تئطابق آن با دستورالعمل های پیچیده توسط سرپرست مورد بررسی قرار میگیرد.

محدوده پنج-75 امتیاز: سرپرست معمولا درارتباط با امور جاری راهنمایی نموده و وظایفی را محول می نماید که اهداف کلی آن تبیین شده است. پیشرفت های مهم کاری به اطلاع سرپرست می رسد.

 و کار تکمیل شده فقط از نظر کلی به جهت انعطاف پذیری واثربخشی یا دستیابی به نتایج مورد انتظار و برای اهداف توسعه تکنولوژی مورد بررسی قرار میگیرد.

محدوده شش-95 امتیاز: با بیان اهداف وسیاستهای کلی محول می گردد. کارمند بدون نیاز به بررسی نسبت به انتخاب اهداف ، برنامه ها و روش ها اقدام می نماید.اختیار کارکاملاً تفویض شده است. توصیه تغییر برنامه های کلی معمولا مورد ارزیابی  قرار می گیرد.نتایج کار از نظر فنی معمولا بدون تغییر کلی مورد قبول واقع میگردد.

محدوده هفت- 115 امتیاز: کارمند دراین سطح اغلب مختارترین فرد در یک زمینه خاص درواحد یا سازمان ذیربط است. کار معمولا شاخص و دارای ارزش بسیارتخصصی است. معمولا دراین سطح نظارت درکار کارمند اعمال نمی گردد. دراینجا عوامل موثر در ارزیابی مشاغل غیرمدیریتی آورده شد، همانطور که توضیح داده شد بدلیل جلوگیری از طولانی شدن مطالب از توصیف مشاغل مدیریتی خودداری میگردد واز علاقمندان دعوت می گردد جهت کسب آگاهی مربوطه به آدرس معرفی شده در اینترنت رجوع نمایند. خاطر نشان میسازد انطباق امتیاز با هر یک از عوامل شغل در کمیته ای ویژه انجام و با تطابق با جداول (5) ارزش نسبی هر شغل مشخص میگردد:

نتیجه

   دراین مقاله که با هدف آشنائیی مدیران وکارشناسان سازمانهای صنعتی با بعضی مفاهیم مرتبط با مدیریت منابع انسانی ارائه گردیده ابتدا مقدمه ای برفرایند مدیریت منابع انسانی و پاره سیستم های آن یعنی برنامه ریزی،تأمین، بکارگیری،بهسازی، ونگهداشت نیروی انسانی ارائه شد.در ادامه تعریف و جایگاه واژه های که اشتباهاً کاربرد آنها یکسان تلقی می شود مانند کارشکافی ( تجزیه وتحلیل شغل). طبقه بندی مشاغل، ارزیابی مشاغل وهمچنین اهداف ومزایای ارزیابی مشاغل شامل اصولی ترین شیوه تعیین تفاوت دستمزدها،حذف تبعیض ها ،نظام پرداخت متناسب ، طرحهای تشویقی و پااش،روشی موثر برای انتصاب کارکنان مناسب ،ارتقاء کارکنان،آموزش، بهبود شرایط کار وتخصیص وظایف مورد نظر به مشاغل مربوطه مطرح گردید. در قسمت بعدی مقاله ضمن توضیح روشهای عملی و کاربردی ارزیابی مشاغل دو شیوه متداول ارزیابی مشاغل یعنی روش امتیازی و روش هی- مسل توضیح داده شده است،سپس با بیان سابقه ارزیابی مشاغل در صنایع نفت،با استفاده از یافته های نوین علمی، دو الگوی موثر ارزیابی مشاغل در دو سازمان مهم آمریکا بعنوان نمونه ارائه شد، که امید است بتواند مبنای آشنائی علاقمندان با این مباحث بوده و بابی برای ارائه و تبیین سایر عناصر مدیریت منابع انسانی قرار گیرد.درپایان منابع معتبر همراه با آدرس های آن دراینترنت آورده شد که می تواند برای مطالعه بیشت علاقمندان موثر باشد.

+ نوشته شده در  جمعه بیست و دوم بهمن 1389ساعت 17:21  توسط ali  | 

ردیف

نام کتاب

تألیف

توضیحات

زبان عمومی و تخصصی

1

زبان عمومی کارشناسی ارشد *

آرمان اشراقی

 

2

English for Management *

آرمان اشراقی

 

3

زبان تخصصی مدیریت (مقدماتی و پیشرفته) *

داور ونوس

 

4

504 واژه ضروری زبان انگلیسی با ترجمه فارسی *

مترجم : محمدرضا مجدی

ویراستار : علی بهرامی

5

متون تخصصی مدیریت به زبان انگلیسی *

استونر- فریمن- برگزیده دکتر اسماعیل پور و آرمان اشراقی

انتشارات نگاه دانش

6

(GMAT) زبان تخصصی مدیریت

داور ونوس - پگاه شاپوری

 

7

انگلیسی برای دانشجویان مدیریت

دکتر فرهاد مشفقی

انتشارات سمت

8

زبان عمومی

اباذر نورحسینی

انتشارات آزاده (راهیان ارشد)

9

گرامر از دبیرستان تا دانشگاه

عباس فرزام

 

10

Essential words for the TOEFL

Barron's

 

11

فرهنگ فراگیری دانش مدیریت

پاتریک مانتانا

ترجمه : خلیلی شورینی

12

سوال هاي چند گزينه اي زبان تخصصي مديريت

اسدالله کردنائیج

کتاب مهربان نشر

13

جزوه 932 واژه ضروری برای زبان تخصصی مدیریت

علی یونسیان

دانلود از سایت مدیر

تئوریهای مدیریت

1

مدیریت عمومی *

مهدی الوانی

 

2

مبانی سازمان و مدیریت *

علی رضائیان

انتشارات سمت

3

تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم *

علی رضائیان

انتشارات سمت

4

مبانی مدیریت رفتار سازمانی *

علی رضائیان

انتشارات سمت

5

مدیریت منابع انسانی *

اسفندیار سعادت

انتشارات سمت

6

مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی *

علی اکبر افجه

 

7

تستهای تالیفی کتابهای مدیریت عمومی دکتر الوانی و مبانی سازمان و رفتار سازمانی دکتر رضاییان

سایت مدیر

قابل دانلود از سایت مدیر

8

مجموعه سوالات طبقه بندی شده کنکور کارشناسی ارشد تئوریهای مدیریت

داور ونوس و مهرداد پرچ

انتشارات مهربان نشر

9

تئوری و طراحی سازمان

استیفن رابینز

ترجمه:الوانی و دانائی فرد

10

مبانی مدیریت رفتار سازمانی

استیفن رابینز

ترجمه :اعرابی وپارسائیان

11

تئوری های سازمان

ریچارد ال دفت

ترجمه :پارسائیان و اعرابی

12

مدیریت رفتار سازمانی

هرسی و بلانچارد

ترجمه : علی علاقه بند

13

مروری جامع به نظریه های مدیریت سازمان

سید رضا سید جوادین

 

14

مدیریت منابع انسانی

ناصر میر سپاسی

 

15

تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها

شمس السادات زاهدی

 

16

مدیریت منابع انسانی

سید حسین ابطحی

انتشارات دانشگاه پیام نور

17

مروری بر تئوریها و اصول مدیریت

علیرضا امیركبیری

انتشارات نگاه دانش

18

تئوریهای مدیریت

عبدالله جاسبی

فقط كنكور دانشگاه آزاد

19

تئوریها و فرآیند مدیریت

هربرت جی هیکس - ترجمه سهراب خلیلی شورینی

انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی – برای دانشگاه آزاد

20

سازمان و مدیریت

رضا نجف بیگی

فقط كنكور دانشگاه آزاد

اقتصاد کلان

1

تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد کلان *

محسن نظری

انتشارات نگاه دانش

2

2000 سوال چهارگزینه ای اقتصادکلان

محسن نظری

 

3

تست های اقتصاد کلان

تیمور رحمانی

 

4

اصول علم اقتصاد 2 (اقتصاد کلان)

مهدی تقوی

انتشارات دانشگاه پیام نور - فقط برای دانشگاه آزاد

اقتصاد خرد

1

تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد خرد *

محسن نظری

انتشارات نگاه دانش

2

2000 سوال چهار گزینه ای اقتصاد خرد

محسن نظری

 

3

تئوری و مسائل اقتصاد خرد

دومنیك سالواتوره

ترجمه حمیدرضا ارباب

4

مقدمه ای بر تحلیلهای اقتصاد خرد

مهدی تقوی

چاپ دانشگاه آزاد – فقط برای دانشگاه آزاد

ریاضیات

1

ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت *

اکبر عالم تبریز

 

2

تست و خلاصه درس ریاضیات کارشناسی ارشد *

نیکوکار

 

3

ریاضیات

هادی رنجبران

نشر کتاب دانشگاهی

4

ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت (جلد 1 و2)

ابراهیمی و صدقیانی

 

5

ریاضیات عمومی

امید محمودیان

 

6

ریاضیات عمومی و کاربرد آن - جلد 1و2

محمد حسن پورکاظمی

 

7

ریاضیات کاربردی

وحید ناصحی فر

انتشارات پوران پژوهش

آمار

1

آمار و کاربرد آن در مدیریت (2جلد) *

عادل آذر - مومنی

انشارات سمت

2

تست و خلاصه درس آمار کارشناسی ارشد *

نیکوکار

 

3

آمار و کاربرد آن در مدیریت

اکبر عالم تبریز – مریم بهرامی

انتشارات پلیکان (تست قرمز)

4

آمار و کاربرد آن در مدیریت

صدقیانی - ابراهیمی

 

5

آمار و احتمالات

هادی رنجبران

نشر کتاب دانشگاهی

6

آمار کاربردی

وحید ناصحی فر و دیگران

نشر ترمه

7

آمار و احتمال در مدیریت و اقتصاد

مهدی صفاری، فریده حق شناس، منیژه هادی نژاد

نشر آوای نور – برای دانشگاه آزاد

8

آمار و احتمال

جلیل جلیلی خشنود، ابوالقاسم مرآت

انتشارات نگاه دانش نوین – برای دانشگاه آزاد

9

مفاهیم اساسی آمار (3جلد) – بخش 1و2وتکمیلی

علی مدنی

فقط برای دانشگاه آزاد

10

مبانی استنتاج آماری

علی مدنی

فقط برای دانشگاه آزاد

مالیه عمومی

1

مالیه عمومی *

تقوی وابوطالب

 

2

مالیه عمومی و بودجه *

دکتر عزیزی

 

3

مالیه عمومی و تنظیم خط مشی مالی

رنگریز - خورشیدی

 

4

مالیه عمومی

جمشید پژویان

انتشارات دانشگاه پیام نور- برای دانشگاه آزاد

بودجه

1

کتاب بودجه وبودجه ریزی *

داود کیا کجوری

 

2

جزوه بودجه *

دکتر مشایخی

 

3

اصول و مبانی نظام نوین بودجه در ایران

موسی خانی

 

4

بودجه ریزی دولتی در ایران

علیرضا فرزیب

 

5

جزوه بودجه

دکتر نیکوکار

 

حسابداری دولتی

1

اصول و کاربرد حسابداری دولتی در سازمانهای غیر انتفاعی *

اقوامی - باباجانی

 

2

حسابداری و کنترلهای مالی دولتی *

جعفر باباجانی

 

3

حسابداری دولتی

پرویز سعیدی

 

کلیه دروس

1

مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد مدیریت – جلد اول (دروس عمومی) *

گروه مولفان

انتشارات نگاه دانش

2

مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد مدیریت – جلد دوم (دروس تخصصی) *

گروه مولفان

انتشارات نگاه دانش

3

مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد مدیریت – جلد اول – قسمت اول – سال 74 تا 79 (دروس عمومی)

گروه مولفان

انتشارات نگاه دانش - برای آزاد ضروری است

4

مجموعه سوالات کنکور کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد مدیریت – جلد اول – قسمت دوم – سال 80 تا 84 (دروس عمومی)

گروه مولفان

انتشارات نگاه دانش - برای آزاد ضروری است

 

+ نوشته شده در  یکشنبه هفدهم بهمن 1389ساعت 21:11  توسط ali  |